博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2018-04-27


2015年的时候,浪潮给自己提出一个五年规划目标,希望浪潮服务器在2020年的时候做到中国第一、全球前三,然而经过这几年的快速努力,很快在2017年就达成了这一目标。根据Gartner数据,2017年浪潮服务器出货量上升至全球第三,成为全球主要的服务器方案供应商,而在过去的16个季度中,有10个季度浪潮增长全球最快。2018年4月26日的2018浪潮云数据中心合作伙伴(IPF)大会上,×××院士、浪潮集团执行总裁王恩东宣布了新目标:五年实现浪潮服务器全球第一!

总结过去三年浪潮服务器成为中国第一、全球前三的路径,浪潮集团副总裁彭震说这是一个快鱼吃慢鱼的过程,而不是大鱼吃小鱼的逻辑。在过去三年,浪潮服务器主打互联网和CSP云服务商市场,特别是全球市值TOP10 CSP有5家在大批量的采购浪潮服务器,北美地区的增长主要来自CSP采购,而在中国互联网市场占有率则连续4年份额第一。正是因为绑定了主流互联网和CSP大客户,浪潮不仅进行了商业模式创新,而且还深度跟随客户需求而研发了相应的产品并培养了新的生产、制造、物流、研发等核心能力。

今天,浪潮从TOP级互联网公司和云服务商处获得的能力,正向二三线互联网公司和云服务商扩散,以及向数字化转型中的传统企业传递,这些正是浪潮服务器冲击全球第一的基本逻辑:跑在前面的“快鱼”不仅能吃到更多的“食物”,还能率先进化,成为“新物种”。接下来,就是从互联网时代进入智慧计算的新时代,新时代浪潮里的“新物种”,将再次成为“快鱼”。

以快打慢、不在时机


彭震提出来的“快鱼吃慢鱼”有一个前提,就是时机的判断。什么时候踩加速的油门?怎么判断是成为“快鱼”的合适时机?很多企业就在这个时机的判断上,犹豫不前。

“当你知道了目标是什么,也知道未来一定要去到那里,那么对于早一点和晚一点的判断:从经济上来说,晚一点更经济,但早一点更有利于达成目标。经济对于战略来讲是可以用来牺牲的,所以明确了方向之后我们马上就开始启动,它不完全是经济性的考量,更多的是战略性的考量。”这是彭震在2018 IPF上谈到将启动欧洲生产线时的考虑,也基本代表了浪潮整体的战略思维,“从某种角度来说,欧洲生产线在经济效益上来说不见得划算,但是既然要在欧洲实现长期业务突破,就必然启动欧洲生产线建设,很快这个生产线就会运转起来。”

在过去几年的IT增长来自互联网,而浪潮在过去几年的快速发展则得益于抓住了互联网的机遇。然而浪潮不仅是从经济性角度抓住互联网机遇,更多从战略角度抓住互联网机遇:浪潮针对互联网公司大规模数据中心用户的JDM获得了中国、北美等地区用户的认可,这种模式基于双方产业链的融合,为客户提供从研发、生产、供货到实施运维等全业务链条的定制化服务,能够最大程度提高数据中心的灵活性,提高数据中心投资回报率。

配合JDM模式的浪潮智能工厂已经在济南投入使用,工厂建筑面积24000平方米,由2条柔性智能产线、1座智能立体仓库、智能老化中心和8大严苛品控实验室,以及一座智能现代化的物流中心组成。工厂实现了全生产流程信息化、生产控制智能化。智能工厂集成6大核心信息系统,每条智能柔性产线包括600+RFID、2000+传感器、50个设备控制器和330套智能设备,实现工厂制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理等的全流程自动化控制。智能工厂投入使用后,浪潮整机柜云服务器整体交付周期从15天缩短至3-7天,生产效率提高30%,产能提升4倍,客户TCO降低31%。

今天,JDM模式和浪潮智能工厂已经从互联网客户向CSP云服务商和其它大型数据中心扩散。浪潮云服务器的发展,就是受益于这种模式,如今浪潮云服务器已经拿到全球第一的成绩。而JDM模式和浪潮智能工厂以及相关的生产、制造、物流、服务等一系列能力,总结下来就是“敏捷生产力”。“互联网最大的挑战是源于全新的敏捷节奏。浪潮的发展是基于快速敏捷的反应,技术上敏捷、产品开发上敏捷、流程上敏捷、供应链敏捷、部署上敏捷、服务上敏捷等等,通过敏捷进一步构建全新的生产力。”彭震表示。

“如果我们就像过去一样做一个产品要一个季度、甚至要一年,这样就会慢慢被时代抛弃。在新的要求里,浪潮会踏上新的征程,在这个征程就是围绕着未来的智慧计算进行创新。”

扩散创新能力

(上图为浪潮集团副总裁彭震)

在IPF 2018上,浪潮发布了AI全新品牌TensorServer以及一系列的AI新品:与科大讯飞联合发布专为语音AI设计的“AI Booster”计算系统、首款面向AI云设计的弹性GPU服务器NF5468M5。 浪潮还启动了T计划,从创新、伙伴和人才三层入手,构建AI计算新生态。

其中,浪潮AI品牌TensorServer中Tensor代表张量、为AI的基本元素,Server代表计算力、为AI基础架构,浪潮AI品牌口号为"计算点亮AI"。TensorServer品牌意在整合并强调浪潮在人工智能领域的基础架构能力,通过TensorServer提供的一系列AI计算力的核心价值与能力,为企业在人工智能时代的发展提供基础架构力支撑、释放人工智能价值。TensorServer可交付具备强自适应、高效加速、灵活拓展的AI基础架构,涵盖平台、管理、框架及应用四个层次,通过AI产品研发生产不断创新升级、AI软件高效快速实现、AI框架持续优化以及AI应用加速等全栈式AI端到端的基础架构层产品及解决方案,实现前端承接多源数据、后端支撑智能应用。

目前,浪潮已经是百度、阿里和腾讯的AI计算GPU服务器的最主要供应商、占有率达到90%,并与科大讯飞、奇虎360、搜狗、今日头条、Face++等人工智能领先公司保持在系统与应用方面的深入紧密合作,帮助客户在语音、图像、视频、搜索、网络等方面取得数量级的应用性能提升。从整体来看,浪潮在中国AI计算平台占有率达到60%+。

今天,浪潮的创新能力在向Tier 2和Tier 3互联网公司和数字化转型的传统企业扩散。彭震表示:“市场是公平的,对每个人都是开放的。浪潮随着Tier 1互联网公司的发展,为其他企业树立了非常清晰而明确的标杆——要想把业务做大做强将是什么样的商业模式、什么样的技术布局。浪潮在TOP互联网客户里,不仅仅是一个快速反应的商业模式,而是在很多产品方面做了很多面向互联网化的产品设计。我相信其他厂商要进来,面临的挑战不仅仅是怎么样调整自己的商业模式快速响应,还要解决产品化的问题。浪潮已经形成了一个非常大的产品布局,很多产品都是和全球最领先的客户一起联合创新出来的,这是对Tier 2和Tier 3客户非常有吸引力,大家也非常希望我们能够把一线客户里的成功产品、商业运作模式、响应能力、技术能力分享给他们。我认为其他的友商、竞争对手要去发展这个事情,不仅仅是喊个口号的问题,还有很多的门槛要过。”

在合作伙伴创新方面,浪潮合作伙伴目前超过9000家,覆盖了1000多家ISV以及70%的SI,形成了分销业务、行业解决方案、智慧计算业务等三个生态圈,合作伙伴累计贡献销售额超过200亿元人民币。其中,20多家累计业绩过亿,200家累计业绩超过5000万。浪潮与伙伴体系已经累计推出联合解决方案超过200个,上述解决方案实现销售额100亿元以上。2017年浪潮全方位战略投入,浪潮与伙伴的联合创新平台和技术交流中心InCloud Lab,已经吸引了Intel、NVIDIA 等100多家芯片供应商,微软、SAP等100多家软件供应商,以及200多家行业软件供应商,在北京、济南、郑州、台湾、硅谷、西雅图等地设有6个分中心,硬件投入超过800台套。通过这一平台,浪潮与不同行业的伙伴已经完成大数据、AI等领域的几十个方案以及特定客户应用的开发测试。

智慧计算不仅仅是口号

(上图为Gartner副总裁Stanley Zaffos)

在IPF 2018上,浪潮强调了智慧计算愿景:从数据中获得策略、洞察、智慧、知识的复杂数据计算,以云计算为基础平台、大数据为认知方法、机器学习为优化工具,综合了大数据、人工智能等多种数据处理技术,简称CBD(Cloud computing,Big data,Deep learning)。在互联网行业,云、大数据和人工智能实现了很好的融合,而在企业和政府领域,云、大数据等新兴应用仍在普及。浪潮认为,传统的业务将与这些技术融合,从传统计算向智慧计算升级。

在智慧计算的愿景之下,浪潮提出了智慧计算战略:通过在业务模式、技术、产品等方面的全方位创新,构建全球化的智慧计算生态,成为全球领先的全栈式智慧计算方案供应商,力争服务器出货量在5年内成为全球第一。

可能有不少人会认为智慧计算是一个噱头,类似其它公司提出的ABC(AI、Big Data、Cloud)愿景。但对于浪潮来说,更多的思考是如何把CBD在企业数字化转型的过程中落地。为此,浪潮除了推出CBD的产品外,还要推动合作伙伴的转型,以及加入新型合作伙伴。前不久,浪潮在德国刚刚发布了与百度合作的人脸识别一体机。随着软硬件的融合,超融合一体机将越来越流行,因为把深度学习算法、云与大数据软件和硬件等打包在一起,对客户来说更简单,否则底层技术太复杂,应用起来比较困难。

彭震表示:“我们认为,未来全新的智慧计算合作伙伴生态,会与传统生态有两点比较大的不一样:这就是合作伙伴中新增了算法与数据服务两种角色。传统IT的应用里不太涉及到算法,也没有人研究算法,也不知道算法能带来什么价值,这是一个全新的角色。另一个就是数据服务,光有算法但没有数据也不行,只有高质量的数据,才能计算出高质量的深度学习模型。但这又有两个挑战,一是数据从哪里来,二是数据来了之后还要打标签,打高质量的数据标签是一个很繁琐又很关键的工作。”

比如,有的浪潮合作伙伴想做医疗影像相关应用的时候,发现没有渠道获得医疗影像数据,导致要收购几个医院后才能获得里面的医疗影像数据,才能基于这些数据去做医疗影像识别技术开发,然后才能够提供先进的诊疗技术。“浪潮为什么与百度、科大讯飞等合作,就是因为这些公司有算法和创新实践,把这些创新能力再复制给其他合作伙伴,就容易多了。”彭震表示。

在智慧计算时代,浪潮与合作伙伴的合作模式也将发生变化。浪潮集团渠道管理部总经理王峰介绍说,智慧计算有很多新的应用创新,会有很多不同的伙伴会加入,比如初创公司、互联网公司,未来还有数据类的公司、咨询业务类的公司,从而构建新的智慧计算生态,这方面浪潮会投入非常大的资源,把浪潮的能力、经验做快速的知识传递和分享,与新的业务伙伴形成新的业务模式,找到新的市场。

在现在有合作伙伴转型方面,浪潮继续提高支持力度,让合作伙伴普遍具备云计算、大数据产品技术能力,争取到2020年出现一批完成转型,具备服务器、存储、网络的全栈业务能力的合作伙伴。在与ISV深度合作方面,形成“紧耦合”关系,针对具体应用打造定制化解决方案,并联合推广。

王峰强调:现在新的技术尤其是开源技术时代,供应商关系发生变化,越来越多的会变成以平台方式进行合作,浪潮从底层硬件、云计算层到PaaS、AI算法层,从底层硬件到算法框架的全堆栈都可以提供,而软件开发商则可在每一个层面与浪潮展开深度融合,浪潮也会开放很多这方面的接口。

自2006年时任Google提出“云计算 ”概念已来,这场云计算变革已经进行了10多年时间。现在是到了把云计算从互联网领域推向传统企业领域的时候了,然而这其中依然还有很多挑战。

正如浪潮在走向全球市场第一的过程中,强调的是每一个业务部门如何在本部门找到“全球第一”的突破口。“‘全球第一’不仅是一个目标,更要求每个人定位在如何在‘成为全球第一’这样一个目标上努力,如何在更大范围对这个目标有所帮助。我们希望用这样的目标去牵引各个部门,不仅仅是销售,可能是生产、研发、内部管理、服务各个方面都需要去思考的问题。”彭震说的很坦率。

Gartner副总裁Stanley Zaffos也来到了IPF 2018现场,在他与彭震的对话中肯定了浪潮服务器最近几年所做的努力和成效。而对于浪潮服务器想要冲击全球第一的目标,Stanley则以Gartner存储象限的供应商评估为例,该套评估体系中的15个指标,只有4个与产品相关,其余的11个则是市场营销、品牌传播、客户服务、快速反应、售后服务等与产品无关但在全球市场又十分重要的指标,这些对浪潮来说是新的考验。

在新的考验面前,套用“快鱼吃慢鱼”的逻辑,浪潮仍将占有新的优势:做为一条“快鱼”,也将率先尝试产品创新之外的其它创新,行动越快就越能把遇到的坑儿都转换为动力和动能。目前,浪潮业务已经覆盖了113个国家和地区,有8个全球研发中心、6个全球生产中心以及2个全球服务中心,在北美、欧洲等区域市场增长十分迅速。

浪潮将用未来5年时间证明,“快鱼吃慢鱼”将是从互联网时代到智慧计算时代都适用的普适商业法则。(文/宁川)

2017-03-15

(上图为IBM大中华区董事长陈黎明)

20172月,陈黎明已经在IBM大中华区董事长的任上整整两年了。五年前,IBM历史上首位女CEO也是第9CEO罗睿兰上任,三年前IBM在罗睿兰的带领下以数据与分析、云、社交、移动和安全为战略方向,展开了云与大数据时代的历史性转型。2016年,IBM股价大涨了45%,初显本次战略转型成功,其中当然也有来自大中华区的贡献。

2017228日,陈黎明接受了笔者的独家专访,披露了过去两年间他在IBM大中华区董事长任上所做的具体工作以及相应成效。这些一手资料不仅从一个侧面反映了IBM在重大历史时刻的心态、价值观与行为方式,也为业界提供了珍贵的经验与实践。毕竟IBM是少数具有百年历史且至今仍然运营的企业,它能否基业长青否或将改成现代公司史。

陈黎明说,“任何转型都是非常不容易的一件事情,转型道路通常都是非常颠簸、弯曲。”因此在这个过程中,心态就很重要。当问及对他最有影响的历史人物时,陈黎明的回答是曼德拉和甘地。这两位历史人物的共同点都体现在了曼德拉的这句话:“生命中最伟大的光辉不在于永不坠落,而是坠落后总能再度升起。我欣赏这种有弹性的生命状态,快乐的经历风雨,笑对人生。”

找到正确的转型方法论

当前,全球 IT 产业已经进入一个新的技术驱动周期,物联网和人工智能将成为新周期的关键技术。2016IBM基于认知计算推出了“认知商业”愿景:认知计算集IBM 60年人工智能研究大成,IBM Watson是目前最为成熟的企业级人工智能平台,它主要强调人与机器的协作;而认知商业就是由认知计算驱动的商业,也可以理解为认知计算与行业的深度融合。“认知商业”是IBM历史上继“电子商务”和“智慧地球”后的第三个品牌愿景。

陈黎明两年前加入IBM后,即面临着这样一个全球新技术驱动周期的转型大背景。作为本次IBM转型的大中华区操盘手,陈黎明却不是一个资深科技人。20152月,陈黎明从石油公司BP转会到IBM,成为了新一代IBM大中华区掌门人。作为大中华区董事长,陈黎明要负责打造IBM中国成长战略并促进该地区的业务发展,着重培育、加强和拓展IBM在中国商业生态系统中的广泛合作。一边转型一边还要学习新知,这一盘复杂的棋局如何着手?

结果是两年过去了,陈黎明赢得了IBM总部的信任,也赢得了中国市场客户、相关政府部门和其他利益相关方的认可。20161117日,陈黎明代表IBM在第三届乌镇世界互联网大会上领取了世界互联网领先成果奖,IBM Watson跻身15项由世界互联网大会评选出的领先成果奖,而世界互联网大会则是由中国主导的全球性产业平台。

其实在两年前,当陈黎明决定加入IBM的时候,他已经有了丰富的个人“转型”经历。因为陈黎明之前的职业生涯中已经有过多次“转型”,他不仅在多个行业工作过,而且哪怕是在同一家公司也会经常“转型”负责全新的岗位和工作,“所以我从职业发展角度上来看,‘转型’不是一件陌生的事情。”陈黎明透露有一套自己的转型方法论。

“转型要一是要足够的思想准备,二要有VISION也就是远见,这很重要。”就在陈黎明决定是否要接受IBM的工作之前,他通读了四本关于IBM的书,对IBM有了充分认同,才认为可以考虑到IBM工作。而奠定陈黎明到IBM工作的信心,还有一个IBM“未来学”研究机制。即IBM每年组织三千名科学家进行科技趋势的展望,发表《全球科技展望》以及“Next 5 in 5”,这种“大数据”研究,让IBM一百多年来总能把握正确方向。

然而,“我到了IBM前半年是很安静的。当时,我最重要的工作,就是不断跟一线员工以及各个层面的同事去交流、交谈。为什么?就要把握企业今天的脉络,也就是要知道究竟过去发生了什么、今天会发生什么、未来可能会发生什么。把握好企业的脉络就可以确立自己的方向,之后就可以非常明确的提出自己的VISION(远见)来。”

在走马上任半年后的20158月,陈黎明对外提出了“3+3战略”,即三大战略支柱+三个战略支点。三大战略支柱包括:近期巩固核心业务,也就是IBM传统的硬件、软件、技术服务、咨询服务等业务;中期推进成长计划,包括云、大数据、社交、移动、安全、物联网等新兴业务,以及针对中国市场的技术合作计划、绿色地平线计划等;长期则是大胆探索、打破边界,让全球尖端科技落地中国市场,其中包括认知计算、前沿芯片技术等。

而三个战略支点就是信任、文化和简化流程。信任就是要IBM要建立起与中国政府、合作伙伴、客户甚至员工的互信关系;文化则希望IBM公司能够变得更加敏捷;简化流程就是为了让团队能够尽快响应市场以及客户的需求。

有了“3+3战略”之后,就要建立起一个强有力的执行团队。在20158月份,IBM大中华区建立起了新的管理团队,称为EMT(执行管理团队),现有13名成员。陈黎明就与这个团队充分交流,让这个团队能够认同“3+3战略”。当新的管理团队对“3+3战略”取得共识后,接下来就是广泛与员工交流,通过各种各样的手段包括公共媒体、内部博客和电子邮件等广泛宣传“3+3战略”,以取得广大内部员工的认同。

“如果一个好的战略只是我一个人认同,那是不可执行的,也是不可能成功的。”陈黎明强调。在取得大范围共识之后,也需要寻找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能够老去感染员工,却没有任何实际成功的例子来奠定大家的信心,那也是非常难的。所以我们在2015年下半年到2016年间,不断推出新战略下的早期成功案例。”

再然后,“就重新去反思我们的战略,重新来看哪些地方需要去调整。不能说一个战略一成不变、永远不变,那不太可能。但是在反思了我们的战略之后,认为大框架是对的、基本保持不变,而小的策略和项目需要做些调整,从而能够与时俱进。”

“所以转型就要有方法论:第一要有充分的思想准备,知道要打一场硬仗;第二要有一个远见;第三要制定好自己的战略;第四要有一个强有力的团队;第五就是要做好沟通,大家能够心往一处想、劲往一处使;第六要有早期成功案例;第七要重新回顾战略进行适当调整;最后就是坚定不移的执行战略。这就是我的转型方法论。”

再激发IBM的情怀

曼德拉说:“在事情未成功之前,一切总看似不可能。”看似不可能的事情,仍然坚持去做,这就是情怀。

而作为一个新IBMer,陈黎明也重新发现了IBM的情怀。在西装革履时代的IBM,很少有人会把IBM与情怀二字联系起来,但陈黎明认为IBM其实一直在做有情怀的事情,比如说为了当年的主机开发,IBM就投资了将近50亿美金,相当于现在的400亿美金。“一个公司要投400亿美金做一件事情,没有情怀就很难做到。”

从老一代IBM来说,有情怀的干了很多非常壮烈的事情,很多技术影响人们的生活一直到今天。比如已经成为产业和未来科技趋势的人工智能Watson,就是一批IBM研究员和工程师带着情怀实现的“奔月工程”。陈黎明强调,“应当说IBM从来不缺乏这样一种情怀,当然今天重新又激发了对于‘情怀’这两个字更进一步的理解跟解读。”

能够再激发IBM情怀,除了有Watson这样的“奔月工程”外,还因为中国庞大的市场和快速发展的经济给创新提供了最好的场景和环境。“就拿医疗来说,中国每年门诊人数70多亿人次,全世界没有第二个国家接近这个程度。所以认知医疗在中国发展起来,一定是全球最大规模,有最多的创新机遇。我们在移动互联网支付领域见证了中国的跨越式发展,我相信这一幕一定会在认知计算领域重现。”

“再比如养老,中国的养老院远远无法社会满足需要,所以如果 Watson 远程医疗、智能家居语音助手这样的系统成熟起来,会在中国迅速发展起来,甚至很短的时间内还可能超过国外。”陈黎明现在能涛涛不绝、如数家珍般讲着如何用Watson进行疾病诊断、健康管理、慢性病管理以及饮食和环境管理等大健康相关的工作,那种投入的神态和充满情怀的语调,足以让人误以为他是医疗健康公司的董事长。

“我们把健康医疗当成一个事业来做,因为它关系到民生,而且不是仅凭IBM一家之力就能做到,这需要政府、其它企业以及广大老百姓的参与,才能够真正做出一个与社会有利、与企业有利、与有老百姓有利的事业。”陈黎明强调。

五年前 IBM 预测计算机将在2017年之前具备“五触”,即具备“视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉”,这些看似不可能的计算机认知能力,到现在来看已经在实现的过程中。而认知计算则进一步实现了计算机的理解、推理、学习和交互能力,赋予计算系统前所未有的认知能力,从而协助人类完成诊断疾病、推荐商品、优化流程等复杂决策。

“大胆探索、打破边界,这意味着我们要努力为未来成长创造空间,哪怕是那些今天看来几乎是不可能的领域。我们要努力与中国市场的生态伙伴和IBM总部上下协作,争取锁定那些能改变未来的尖端科技,尽快让这些科技落地中国,这是我们的长期目标。”而这些尖端科技,也在另一方面激发了IBM大中华区员工和合作伙伴的情怀——过去是BAT等互联网公司有梦想,如今是IBM这样百年企业也有新梦想。

这就是现在的IBM,一边在错踪复杂、剧烈变动的外部环境中完成着自身的转型,一边又在很有情怀的做着诸多当前还看不到回报的社会工程。未来的IBM到底是一家什么样的公司?现在还很难下判断,尤其是“在事情未成功之前,一切总看似不可能。”

在“看似不可能的”时候,究竟应该有一个什么样的价值观?陈黎明说:“我觉得最重要的就是专注于做对的事情,至于说别人怎么去评价,那由得别人去评价,自己把握好自己最重要。”

重新设计IBM

过去IBM是一家软件、硬件与咨询服务的公司,如今IBM正转向认知解决方案与云平台公司。因此,对于IBM的这一次转型来说,不再是一家公司的业务转型,而是涉及到整个IBM相关生态的转型,因此需要系统化考虑全局。

作为一家行业性平台公司,商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。“简单的讲,就是我们的架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造,比如说IBM这两年提倡了包括敏捷文化在内的新企业文化,实际上都与转型直接相关。”陈黎明强调。

IBM在组织架构上的最新进展,就是由IBM全球负责产品线的开发,而各国家市场公司负责具体在当地的销售工作,这实际上就是对各地公司给予了更大的授权,而这在以前都是无法想像的事情。“正是因为有了像IBM大中华区这样不断推动公司变革,才使得这些在IBM过去无法想象的事情成为现实,这样我们就可以变的更加敏捷,而如果你不去推动就永远也改变不了现实。”

IBM大中华区一方面跟随着IBM全球的转型,另一方面也在求同存异、寻找着有中国特色的IBM之道。在大方向上,IBM大中华区跟随IBM全球的战略向云计算、大数据、移动、社交、安全以及认知计算方向转型,希望在中国市场塑造一个以云计算为平台、以认知计算为解决方案的公司形象。“但是中国毕竟有中国的特色、有中国的国情,包括中国自己的政策环境、市场环境等。因我们在中国市场,除了随着总公司转型外,还有自己的战略,这就是‘3+3战略’。”

在“3+3战略”之外,IBM大中华区还推出了一个重要的适应本地生态环境的转型策略,就是“中国同创”。2002年以后,IBM在中国市场进入“中国制造(Made for China)”阶段,但陈黎明认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈,因此“与中国同创(Made with China)”就越来越重要。

“与中国同创”其实就是技术合作伙伴项目,主要是与中国共享IBM的技术、研发与内部生态,从而与中国政府、合作伙伴一起创造新应用。早在201410月,IBM就把Informix数据库源代码授权给了南大通用,联合研发中国自主创新的数据库。

“与中国同创”的另一个重要举措是通过OpenPOWER基金会向中国开放最先进的芯片技术,IBM开放了核心的POWER8芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等,中国企业能够在IBM芯片架构上重新设计、生产出安全可控的产品。这种彻底开放和联合研发方式是前所未有的,陈黎明认为“这对于中国芯片设计来说是弯道超车、跳跃式发展的机会”。

“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战,发起了“绿色地平线”计划,集合了IBM全球12家研究院的技术资源,与中国的合作伙伴共建创新生态系统,该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块,未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。201610月,IBM、沃尔玛和清华大学电子商务交易技术国家工程实验室宣布合作,将基于IBM区块链技术改善食品供应链的可追溯性和可信性,从而在改进食品安全方面做出尝试。

陈黎明还亲自上阵主导了最重要的“与中国同创”项目,即把“认知商业”战略落地中国。为此,陈黎明挂帅主持IBM Watson在中国生态圈的组建,不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业,包括在乌镇世界互联网大会期间对中国政府领导人和整个互联网与科技界高层的布道。在陈黎明的积极努力下,IBM与国内公司合作落地了Watson肿瘤解决方案。

在中国,一个全新的IBM正在浮现。芯片生态、数据库软件生态、认知商业生态、区块链生态、物联网生态等等,IBM正在基于云与认知计算拉起一个又一个的生态型泛企业泛行业组织。而因为中国在移动互联网和大数据方面的全球领先性,IBM有不少技术研发、生态型组织搭建、商业架构与文化的重新设计等都是在中国发起,再反向拓展到全球市场。

从微小处着手做调整

在重大转型中,方法论和系统性思维很重要,但也很宏观。那么,在具体操盘转型的过程,到底是如何展开实际的调整工作呢?“很多事情看上去不起眼,但是对于IBM大中华区这支小3万人的团队来说,其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响,我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”

怎么从微小处入手呢?陈黎明讲了一个“为了多领几个塑料文件夹”的故事。在陈黎明到IBM上班第一天,为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹,结果秘书只领了五张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪,为什么只有五张?秘书告诉他,按公司规定每次只能领五张塑料文件夹,就算是大中华区董事长也不能例外。这让陈黎明感到非常意外,他问秘书是否有一天领几次的限制,秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟,直到领到了足够的塑料文件夹。

“流程到了教条主义就一定是有问题,为什么我们强调要简化流程呢,原因就在于此。”对于很多IBM的员工来说,已经习惯了这些流于教条的流程,而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中,发现员工花了大量时间开会,有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月,就对繁多的内部会议开战。

“说起来容易,做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的,在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢?没有办法,我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件,也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈,我说太多的会议影响到团队正常访问客户,这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业,而很多同事早就习以为常了。”

陈黎明强调,当带有全新视角来看问题时,经常会挑战现有系统,但挑战的目的不是为了挑战而挑战,而是希望这个系统能变得更好。后来,IBM全球就出台了一个规定,规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过1个小时。这样就释放了员工时间,可以有更多时间去拜访客户、去拿订单,甚至可以用于学习。“类似于这样的例子,举不胜举。”

20166月,IBM大中华区改变了着装要求。过去的IBM员工是西装革履,这是IBM的一贯形象,也是符合当时的市场环境,体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。时代变迁,IBM的商业文化也在与时俱进,现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服,“如今IBM大中华区打领带的员工就很少,由此传递出一个信息,就是IBM要改变、能改变”。当时宣布这项新规定的公告里没有提及,IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场,“这样的事情不需求向IBM全球请示,我们管理团队一开会就定下来,然后马上就干。”

为了持续简化流程,陈黎明提出建一个敏捷内部平台,员工有任何的想法都可以投递到这个平台,投递后将有5个高管收到相应的邮件,其中也包括陈黎明。员工有任何建议都能通过这个平台自动转到陈黎明处,陈黎明会亲自看这些建议,凡是合理的就会推动。现在,IBM大中华区的员工都已经习惯了这种提建议的方式,慢慢开始固化起来。

虽然要简化流程,但也要不失控。为此,IBM大中华区还成立了一个简化流程的敏捷委员会,有专门的同事来负责审查所有流程中的痛点,专门找出太过冗长、令员工很痛苦的流程,辨识出所有的痛点后一一解决。“过去这一年的工作成效挺大,简化了60多个流程,这是非常不容易的事情。”

值得的一提的是,这个敏捷委员会目前有几十位成员,除了少数专职员工外大部分是兼职身份。这些兼职成员大部分都是有志化简化流程的IBM员工,他们主动积极参与简化流程的工作,“很有情怀地在做这样一件事情”。对于简化流程这项工作的态度,陈黎明风趣地说,“要是不能够去简化流程,就会一直痛苦下去。要能够简化,那只要痛一次,以后可能就快乐起来了。”

“当然其实改变一个衣着的政策就真能带来创新吗,那也未必。变得敏捷了就一定能够成功吗?也不能这样讲。业务的成功有很多的因素,但有一点可以肯定的是假如不能够敏捷,那绝对很难成功。”

在变化里找到平衡的支点

过去的两年是IBM全球及大中华区转型的关键启动期,而这次转型又发生在一个剧烈变化与动荡的外部大环境中。根据美国金融数据公司Dealogic统计,2015全球并购交易总额达到4.9万亿美元,创2007年金融危机以来的年度纪录。而Thomson Reuters最新数据显示,2016年全球并购总额为3.6万亿美元,达到2007年以来第二高。

“在这个世界中,变化是永恒的,每天都面临着各种各样的变化,这毫无疑问。尤其是随着科技进步的速度在不断加快,新技术、新应用不断涌现,我们每天都要应对着各种各样的变化。那么,如何能够驾驭这种变化,甚至引领这样一个变化?”

陈黎明在过去两年中不断思考,如何在不确定的世界里找到确定性的未来,并总结了五点经验。

首先,要有预见性。虽然没有哪个人能够做到对未来的精确把握,但是并不能因此而对未来没有任何预见性。尤其是作为企业领导人,更要对未来进行合理的预判,以至于不会在变化当中失去方向。“要有自己的远见,我觉得是非常核心的一个要点。”

第二是要敢于变化。背水一战的时候很容易变化,但如果仍在成功状态时却要变化,这就不容易了。因此,当企业在成功的时候,一定要有清醒的认识,因为成功不是永续的,成功过后可能接下来就是危机。因此要敢于在成功的时候去思辨,“IBM其实在之前非常成功,而当自己很成功的时候说要变了,就非常不容易,因此要有变化的决心和毅力。”

第三,要在对未来预见的基础上,设定一个方向。也就是说,未来有很多方向,企业要确定往哪个方向走。“全世界有这么多的商机,不可能什么都做,必须要有所选择,有所为有所不为。”当然,企业领导人在选择对哪些事情有所为、对哪些事情有所不为的时候,确实有凭直觉下赌注的成份,但这也是基于对于未来的合理预判。

第四,要能够做好执行,即朝着预判方向做到坚定不移的执行。“所有成功的公司都在执行层面下了很大功夫,没有哪个公司今天变一下、明天变一下,最后却能成功。”对于那些成功的企业来说,表象上看是成功了,其实在成功的道路上却不知道经历了多少坎坷,最后都是因为能够坚定不移的执行下去才会最终取得成功。

第五,一旦跃过了成功的阶段,又会面对一个新的转型,如此周而复始。那些百年的企业,都经历过很多次转型。哪怕是欧洲的小作坊企业,虽然手工工艺保持不变,但处理的材质、设备和工艺流程都变化了,因此也要保持与时俱进。

当然,要想始终保持在正确的路径上不偏离,还要不断的倾听企业内外部的声音。在一次IBM大中华区的年度内部高管领导力论坛上,陈黎明邀请了两位客户高管与一百多位来自IBM大中华区各地、各部门的资深领导与部门经理现场分享。其中一位客户高管提出对IBM的期待:“希望IBM像千里马一样,有灵敏的听觉,在纷扰嘈杂的商业环境里认真、仔细地听客户、市场、政府、业务伙伴与员工的声音,即使音量非常微小。”

而陈黎明自上任以来,就坚持不断地与员工举行圆桌座谈,而且几乎每一次都会忘了时间限制,有的时候甚至临时改变原定座谈方向,让大家畅所欲言。在2016年底的一篇内部博客上,陈黎明总结道:“加入IBM两年多,我已经参加或主持了许多场大中华区员工的各类座谈,通过面对面的倾听、提问、分享,同事们的建议我都一一记下;而这些从‘民间’收集到的信息,绝大多数都成为后来公司政策与措施的根据和民意基础。”

“转型的道路往往是蜿蜒、曲折与颠簸的,也会有混沌不明、难熬的阶段。”那么,“该如何面对这新旧之间的融合与并进?我给出的关键建议之一是‘不间断的学习’。要想跟得上、甚至能够引领这个世界的改变,就必须与时俱进。”

走向漫漫自由路

对于百年历史的IBM来说,已经有足够的经历与经验来应对重大的事件。进入2017年,IBM就将进入第106年,而IBM公司的历史甚至比有些国家还要长。一百年的存在让IBM有了足够耐心,来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化。

在上一次转型的时候,IBM传奇CEO郭士纳写下了著名的《谁说大象不能跳舞》。那个时候,IBM的大型机业务利润很高,因而迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。随着90年代初分布式计算系统开始迅猛发展,IBM的业务模式也因此彻底崩溃。郭士纳在书中写道:“只有很少人知道,IBM当时已经非常接近现金断流的境地。”

然而这一次转型,外界看起来是IBM的营收持续不断下滑,但IBM却出奇的保持了近50%的毛利率、100亿美元左右的自由现金流、健康的资产负债比以及自1916年以来不间断按季度返还股东收益。在刚刚结束的2016财年,IBM全年产生了116亿美元的现金流,同时通过各种方式向股东返回了88亿美元的红利。尤其值得一提的是,IBM云计算业务2016年合同额(exit run rate)增至86亿美元,远高于2015年底的53亿美元。

这一切都源于IBM能够不断学习和吸收各种知识与经验。学习能力是一家企业在经历了“三生三世”后走向漫漫自由路的过程中,必须要具备的重要能力。陈黎明说他是一个喜欢学习的人,但学习不仅要从书本上和课堂上学,还要建立日常的学习习惯,学会不断从身边的人和事里学习知识与经验。对于现在比较流行的MBA,陈黎明笑说他并没有上过MBA,而是非常强调从实践当中去学习。

对于转换过不同行业的陈黎明,曾经有一位同事讲了一句话对他影响很大的话,这句话就是“隔行如隔山,但隔行不隔理,道理都是相通的”。“如果一个行业你了解透了,那对于理解另外一个行业会有很大帮助。这当中最大的秘方就是要不断的去学习,从书本材料上去学习,向公司内外部学习。在学习的过程中,还要保持谦虚的态度,学习的越多就会越发现自己的无知,所以不断学习是一个非常重要的能力。”

南非前总统曼德拉就曾说过“攀上一座高山后,你才会发现,原来还有更多的山头等着你”。很多历史人物都让陈黎明非常敬仰,尤其是曼德拉与甘地。这些人经历过很多艰难困苦,正是因为有着不屈不挠的坚强毅力,才能有一天走向自己的辉煌,这也是今天IBM正在表现出来的品质。但陈黎明强调,“这种人生辉煌不一定要坐到塔尖上才算辉煌,如果能够实现自己想要实现的目标,人生就很辉煌了。”

对于本次IBM世纪大转型的总策划师和总领导者IBM CEO罗睿兰,陈黎明评价“她是一个非常睿智的人,引领了IBM这么一家大型企业做了这次转型,非常不容易。我觉得她首先非常有智慧,其次非常有意志力,第三执行力也非常强,总之是一个卓越的领导人。”

展望2017年,陈黎明表示在过去两年取得了很好成绩的基础上,将进一步沿着所制定“3+3战略”不断推进转型。未来一年的工作重点就是希望把“中国同创战略”进一步拓展和深化,拓展就意味着要开拓新的合作领域,深化就是已有领域做的更好、更落地。其次是在民生议题上有所作为,包括医疗健康、环境保护等领域。第三是希望把IBM云平台在中国完整有效的落地。

2017年的工作将为IBM大中华区的未来发展打下一个基础,从而解决未来三五年甚至更长时间发展的基础性问题。“基础性的问题如果解决不好就会影响到未来的发展,所以我们在战略上考虑的非常清晰。”

与陈黎明的对话虽然结束了,但IBMer仍在转型路上前行。从郭士纳到彭明盛再到罗睿兰,IBM的这一次转型更加有经验、也更加有策略性和预见性。陈黎明领导下的IBM大中华区是罗睿兰时代IBM转型的一个缩影,而选择陈黎明这样一位转型“老司机”领跑,则为IBM的百年底蕴增加了一种更富有弹性的生命力

正如曼德拉所说:“我欣赏这种有弹性的生命状态,快乐的经历风雨,笑对人生。”这种心态,正是本次IBM转型的秘诀所在。(文/宁川)