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马化腾是数字化转型时代最大的困惑,所有的目光都在盯着腾讯在企业数字化转型时期的大转身。作为互联网上半场最成功的企业和企业家代表,腾讯与马化腾是一个时代的标签。自2004年6月上市,腾讯的股价到2009年也不过在10港币以内徘徊,然而2009年之后到2018年初最高接近475港币,翻了近50倍,市值突破4.5万亿港元,腾讯更成为中国互联网产业上半场的一面旗帜。

然而,整个2018年,腾讯的市场经历了大幅回调,股价也接近腰斩,游戏主管部门加强监管等是主要原因。面对ToC消费互联网的瓶颈,腾讯急需在面向ToB的产业互联网领域有所作为。与面向消费者C端用户的互联网上半场有极大的不同,以B端用户为代表的互联网下半场有着完全不同的逻辑与特点。这直接导致腾讯在2018年9月宣布了第三次组织架构大调整,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),原有七大BG(事业群)中MIG(移动互联网事业群)、SNG(社交网络事业群)和OMG(网络媒体事业群)被取消并把业务拆分进新成立的CSIG和PCG,保留原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)以及企业发展事业群(CDG);整合了社交与效果广告部(SPA)与原网络媒体事业群(OMG)广告线,成立新的广告营销服务线(AMS);同时还成立了技术委员会,打造腾讯的技术中台,并将内部开源成果开放给产业;腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学,继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

众所周知,腾讯历史上第一次组织架构调整是2005年宣布以产品为导向将业务系统化升级为事业部制(BU),腾讯从单一社交产品成为一站式生活平台;第二次是2012年由BU升级为BG(事业群制),确保了腾讯从PC互联网向移动互联网的升级。其中,2004年,腾讯上市;2010年,爆发了著名的“3Q”大战。2017年初,吴****撰写的《腾讯传(1998到2016)》较完整的总结了互联网上半场腾讯的成功之道,而这些成功之道却在数字化转型所启动的互联网下半场,成为了“缺乏ToB基因”的魔咒。

腾讯将如何在互联网下半场转身?如何服务以企业为代表的B端用户群?特别是作为互联网上半场最优秀的产品经理,马化腾自己要如何转型?马化腾说,互联网下半场就是产业互联网。在产业互联网中,腾讯是继续做产品还是转向面向企业和政府机构的项目制?又如何成为互联网下半场合格的项目经理?

从产品经理到项目经理的转型

“一部手机游云南”(以下简称:“一机游”)是腾讯向产业互联网转型的关键一战。2019年5月21日,2019腾讯全球数字生态大会在昆明滇池国际会展中心开幕。这次大会是腾讯第三次组织架构升级后,整合了腾讯的“互联网+数字经济峰会”、“云+未来峰会”、“腾讯全球合作伙伴大会”三大会议而打造出的堪称腾讯最高规格大会,参会人员超过万人。然而,马化腾并没有出现这次大会上,而是出现在同样是5月21日在昆明举办的2019云南国际智慧旅游大会上。

马化腾在2019云南国际智慧旅游大会的演讲中表示,2016年云南省与腾讯商讨对策共建数字旅游平台,打造“一机游”产品。该产品涉及多个场景:餐饮、酒店、交通景区等,腾讯聚集了深圳、广州、北京、昆明四个地方的28个部分46个团队,组织大批的技术专家参与建设。马化腾认为,“一机游”是腾讯转战产业互联网的关键战役。云南省为了这个APP而成立的省级“一部手机游云南”领导工作小组,直到县级人民政府也都建立了“一部手机游云南”领导工作小组。这个APP项目由云南省长阮成发亲自挂帅为“产品经理”,而马化腾则亲自挂帅为“项目经理”。2017年12月26日,云南省投资控股集团、云南省交通投资建设集团与腾讯公司共同设立云南腾云信息产业有限公司,承接云南省“一部手机游云南”的项目建设,负责项目的总体规划设计、建设开发、平台运营等业务。

“一部手机游云南”是非常典型的ToB项目,技术供应商为企业或政府机构提供方案和项目开发与实施,帮助企业或政府机构开发自己的数字产品或服务,而腾讯的身份则由此前自己直接担任产品经理和直接开发产品的角色,转为服务企业或政府机构客户需求的解决方案商,相应腾讯的身份也转为项目经理和承接产品开发的角色。

马化腾曾被喻为最好的产品经理,且用邮件的方式推动腾讯产品的迭代,而且马化腾几乎能关注到所有腾讯产品迭代的细节,哪怕腾讯的产品线变得更长。《腾讯传》中曾记载,当年主持QQ空间开发的负责人透露,马化腾与其团队的邮件往来起码超过2000份,而2007 年QQ邮箱改版,马化腾在一年半的时间里与该团队来往了1300多份邮件,尽管当时的QQ邮箱在腾讯内部是一个边缘产品。马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常敏感,有一次QQ会员主管收到一份邮件,马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。

但项目经理的身份和职责却完全不同。项目经理最重要的工作就是了解企业客户的开发需求,再组织内部各部门的资源组成临时项目组,根据客户需求完成开发并分阶段交付项目成果。项目经理需要与客户端的负责人保持沟通,不能根据自己的喜好而“独断专行”,必须要按照客户的喜好提供意见,最终意见是否被采纳也取决于客户方。更重要的是,即使是“一部手机游云南”这样的消费级产品,马化腾作为项目经理首先要面对的是云南省现有的信息化环境,而不能直接套用腾讯的产品开发经验。特别是“一部手机游云南”需要服务很多景区,而很多景区的信息化程度其实是从零开始,甚至要新架设移动通信网络。此外,马化腾也要面对云南省旅游业错踪复杂的产业组织关系、各类业务流程以及旅游投诉这样涉及法律法规的处理问题等非技术因素。

产品经理是产品思维,而项目经理是客户服务思维,这是两个截然不同的思维方式。能够做一个好的产品经理,往往很难做一个好的项目经理,因为一个优秀的产品经理往往有自己的独到和主观的经验甚至比较强调个人的能力,而一个优秀的项目经理则需要优秀的沟通能力、组织能力和协同工作的意愿。腾讯曾表示,在互联网上半场,公司的使命是做好连接;而在下半场,腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。而这个数字化助手,首先是做好“助手”,必须要从工程师思维转向客户服务思维,这是极大的思维和文化挑战。

从“赛马制”到“集团军”作战

随着马化腾从产品经理向项目经理的转型,腾讯的KPI和企业文化也面临着转型的挑战。过去,“赛马制”是腾讯的成功产品之道,互联网公司也广泛采用这种产品团队组织方式。所谓“赛马制”即互联网公司内多个团队同时开发一个互联网产品,谁开发的最快、最好、成本最低等等谁就胜出,获胜的“赛马”成为产品的最终负责团队,其余团队则淘汰和拆分到其它团队中。

“谁提出,谁执行”“一旦做大,独立成军”的“赛马制”成为腾讯内部不成文的规定,也是互联网公司普遍奉行的组织方式。“赛马制”让产品开发团队对市场和消费者需求变化保持很高的敏感度,不断把市场趋势和消费者需求融入到产品中,这往往导致不少产品的新功能是“意外”开发出来而并不是产品规划的结果。

早年,马化腾曾说过,“我们最终是靠C打天下的”,“在技术上,我的算法不是太强,那需要数学很强的人才可以。但是我做应用比较强,就是我知道如何把一个产品实现出来。”而腾讯在产品开发上线后,还会根据网民和消费者的体验,不断发现和修复Bug,甚至一周就连续完成三个迭代版本,平均每两天发布一个,所谓的“小步快跑,试错迭代”原则,即是这个意思。

“赛马制”是消费级通用互联网产品的成功组织之道,但却不适用于企业级定制化的解决方案组织与开发。对于企业来说,一个系统的规划往往要至少半年到一年的时间立项、经过组织层层审批、再经过严格的招投标过程,系统开发的目的是服务于企业的某个或多个产品、服务或业务流程。由于很多B端企业的产品、服务和业务流程是服务于另一家B端企业,而往往导致这些产品、服务或业务流程都是多年不变,对系统的要求更在于稳定、可靠、高效运转。而对于直接服务于C端消费者的企业,企业的产品、服务和内部业务流程也不是一周三变,消费者的需求虽然不断变化,但企业自身的稳定性则要非常高,即使有变化也是缓慢改变。另外,B端企业的内部业务逻辑和流程往往非常复杂,并不像互联网公司那样高度扁平化运作,这更需要为B端企业服务的解决方案商沉下心来,细细琢磨企业的内部“门道”。

更重要的是,为B端的客户服务,很难直接获得技术体验。例如为企业的IT部门提供解决方案,使用系统的是企业IT人员,外部人员很难有企业IT人员的使用体验。马化腾也无法像以前那样不断试用腾讯自己的产品,从而提出意见。B端客户体验,更多是通过文字描述的方式去体会和传达的间接体验。因此,与客户打交道的商务体验,也成为了B端企业的客户体验之一。

为B端的客户提供服务,主要是以“集团军”作战为主。以IBM为例,一个成功的项目既有来自业务咨询服务部门的行业和业务咨询师、也有来自技术服务部的技术架构师和工程师,还有来自产品部门的软件和硬件产品负责人,以及可能来自IBM研究院和软件开发中心的研究员和开发工程师等,而在必要的时候也会有来自IBM中国区和全球的高管参与整体讨论的过程。而B端企业的项目往往是分几期的大项目,甚至是持续建设的过程,并不是一两期就可以结束,而在长期持续服务的过程中,甚至会经历客户方对应管理人员或企业高管的更迭,在这个过程中要保持合作关系的延续,也需要更强的客户关系管理能力。

因此,从“赛马制”到“集团军”作战,这涉及到企业文化、岗位设置、组织协调、KPI考核等多种企业“DNA”的转型。例如,在与政府机构的合作中,不能再称对方为“同学”而必须为“同志”,这虽然是一种称呼的转型,但却意义重大而深远。

转身:一个腾讯

自2018年到2019年,腾讯在ToB道路上快速学习与前进。腾讯自2015年以来加大了对云计算业务的投入力度,腾讯高级执行副总裁、社交事业群总裁汤道生在2015年9月的腾讯云峰会上表示,未来5年将保持每年投入20亿的水平,预计将投入超过100亿元。然而,在与阿里云的竞争中,腾讯云的“后发优势”还显得不足。“后发优势”是马化腾总结的消费互联网产品的策略,即学习业界的最佳案例和实践然后再超越。马化腾认为,不需要盲目创新,微软、谷歌都是做别人做过的产品,最聪明的方法是不争第一,而是跟进后再改进。

在2016年的腾讯举办的第二届“互联网+”峰会上,马化腾提出未来腾讯的战略:很清晰,就是提供基础服务,做****,把用户和服务连接起来,解决最后一公里的问题。不过,这个****和最后一公里问题的解决,并没有那么简单。马化腾当时也认识到:“互联网+”各行各业,每个行业的知识都非常复杂,非常深。尽管互联网、云计算和在线支付能连接各行各业的最后一公里,但由于每个行业知识、业务和流程的复杂性,马化腾当时认为要通过合作伙伴和创业公司帮助完成最后一公里的连接。这样的做法一直持续到2018年9月底腾讯的第三次组织架构调整。

在第三次组织架构调整中,腾讯把原属于CDG(企业发展事业群)的智慧零售战略合作部、原属于MIG的安全、地图、医疗、智能平台等业务团队、原属于OMG的开放平台ToB团队、原属于SNG的腾讯云、在线教育、实验室群团队等互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案以及腾讯云整合到云与智慧产业事业群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group)。组织架构调整只是第一步,在随后与云南省政府等打交道的过程中,腾讯快速理解了“一个腾讯”对于企业和政府机构客户的意义。

在2019腾讯全球数字生态大会,汤道生在智慧零售专场致辞中表示,零售行业是离C端消费者最近最直接的行业,所以自然而然地成为腾讯战略升级产业互联网的主战场之一,也是腾讯C2B的样板工程。而零售企业和商家自营的业态、数据和用户资产等都是商家自有,这是与传统互联网电商平台最大的区别。腾讯希望零售企业可以更好的按照自己的商业逻辑去经营企业和品牌,而不是按照“别人”的商业逻辑去做生意。腾讯提出的“数字化助手”角色,就是通过小程序、公众号和其它工具帮助商家积累起属于自己的自主可控的数字资产。腾讯希望运用自己独特的优势,帮助零售企业建立属于他们所需要的工具和能力,这绝对不是纯流量就可以解决的问题,腾讯要做的是帮助传统企业完善自己的会员体系、建立自己线上线下的数字化销售渠道、忠实客群以及社交环境等。

而在2018年到2019年,作为腾讯产业互联网转型的“先锋团队”,腾讯智慧零售在实践中发现了四点宝贵经验:最为关键的就是“一个腾讯”。 零售企业对于腾讯资源和能力的需求往往是多方面的,以前他们和腾讯合作需要同时跟好几个部门沟通,现在腾讯成立了智慧零售战略合作部,可以更灵活地调用公司各个团队跨部门的资源和能力,更好地服务于零售企业。汤道生介绍了一个案例,就在2019腾讯全球数字生态大会前几天,马化腾和王健林一起参观了北京丰科万达广场,这个项目正是腾讯智慧零售牵头协同腾讯内外部资源一起完成的,整个项目横跨腾讯内部4个事业群的资源和能力,很好的体现了“一个腾讯”的精神和实力。这个项目的成果,对于整个腾讯产业互联网战略来说都有很好的借鉴意义。

“一个腾讯”的做法,也发生在“一部手机游云南”等大项目上。除了协同腾讯内部的资源,腾讯也协同合作伙伴的资源,以“一个腾讯”的方式对接大项目。以“数字广东”为例,腾讯联合三大运营商成立了数字广东公司,在广东省政府的领导下,“数字广东”为民众、企业法人及政府公务人员打造了“粤省事”小程序、广东政务服务网、协同办公平台这三大应用,从提升政府行政效率、便利民生事项办理、优化营商环境等多方面协助广东省数字政府建设。而为了推进“一部手机游云南”战略,由云南省政府和腾讯主导发起,腾讯公司、云南省投资控股集团、云南省交通投资建设集团三方共同成立了云南腾云信息产业有限公司,负责“一部手机游云南”项目的建设开发、平台运营等业务。

产业互联网“共同体”

腾讯对产业互联网高度重视,也在多个场合表达了产业互联网是互联网下半场的关键词,通过数字技术为产业升级,把消费者和产业对接起来创造巨大的社会和产业价值。马化腾曾在第三次组织架构调整的时候表示,互联网上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。那么,这个新型连接生态到底是什么样?

“一部手机游云南”初步体现了腾讯所尝试的产业互联网模式:与省市等区域级政府机构合作,构建覆盖整个区域的政府机构、产业组织、企事业单位以及消费者在内的全域产业互联网“共同体”。无怪乎马化腾要说,“一部手机游云南”是腾讯转战产业互联网的关键战役。

2018年3月2日,“一部手机游云南”在京举办上线试运行产品推介会。作为云南省与腾讯公司联合打造的全域智慧旅游项目,“一部手机游云南”旨在整治云南旅游行业乱象、推动旅游产业升级。利用物联网、云计算、大数据、人工智能等技术,“一部手机游云南”为云南打造一个智慧、健康、便利的省级全域旅游生态项目。云南省政府对“一部手机游云南”寄以厚望,希望实现“游客体验自由自在、政府服务无处不在”。“一部手机游云南”由36个省级部门共同推进,通过整合本地及全国数据资源,对旅游交通、景区基础设施建设和管理、应急指挥管理等方面的改造升级,打造全省统一的智慧旅游大数据平台。

“一部手机游云南”不仅建立起省、市、县三级旅游机构综合管理平台,还帮助建立旅游舆情大数据和舆情监测与引导平台,及时掌握和处理舆情;建立旅游投诉响应平台,以便政府相关部门在收到问题后能够及时回应,确保游客的利益和体验,云南旅游局、工商局、税务局、发改委等部门通过联合执法平台让旅游监管无处不在;建立运营管理平台,景区运营、排名、舒适指数尽在掌握;建立旅游市场监管平台,实行全省旅游价格监管;建立旅游应急管理平台,提高对综合性应急事件的处置效率。

而腾讯方面,“一部手机游云南”有来自QQ、微信、优图实验室、腾讯地图、腾讯云、腾讯旅游、AI-Lab、QQ浏览器、大数据平台、云鼎实验室的多位技术专家加入,从设计之初就不同于传统OTA(在线旅游服务商),而是试图打造一个线上和线下、G端与B端、C端相连接,涵盖各种旅游公共服务、商业服务的云南旅游平台。

“一部手机游云南”构建了七大体系,其中包括:数字身份体系,用于用户行为理解、识别、追溯、精准提升体验和服务保障,如基于个人兴趣的旅游产品推荐,多维度数字化内容辅助决策等;数字消费体系,用于支付、营销、服务行为与消费数据的耦合,多维合一;数字诚信体系,以建立游客、商家、政府三方共赢的诚信市场生态;地理信息开放体系,实现开放、共享、精准地图应用;基于LBS数字化资源服务体系,用于找厕所、智能停车、自驾营地资源周边服务,通过实时动态的商业聚合服务,可以让用户随时随地获取所需的各种商业服务,大幅提升用户体验,提升用户转化率;AI服务体系,如智能导游、AI识景等;端到端的投诉服务体系,打造以游客为中心全程可视化投诉体系。

根据《云南日报》的报道,截止2019年5月,“一部手机游云南”平台自2018年10月1日正式上线以来,“游云南”APP已经做到6个“全国之最”:一是全国景区实时直播最大的平台,接入直播流1400路,实时直播最美云南;二是全国景区地理信息最全的平台,142家3A以上景点景区全面上线“游云南”App,实现了手绘地图、在线导游、语音讲解、AI智能识景等服务,接入2.3万座厕所(其中智慧厕所733座)和441个景区停车场点位信息,提升了游客旅游体验;最全面权威的云南旅游资讯,汇集了云南省16个州(市)、129个县(市、区)1分钟城市宣传片,339个景区的名片和官方旅游攻略、出行信息等,为游客提供全方位服务信息;最诚信的旅游服务保障,构建了由政府部门、行业协会(或专业机构)、游客共同参与的诚信评价体系,对涉旅企业开展规范指数、品质指数、体验指数3个方面的打分评价,形成企业诚信指数并在平台上公布,为游客选择诚信旅游企业提供参考;最高效的旅游投诉处置体系,构建了云南省、州(市)、县(市、区)、涉旅企业“1+16+129+X”的全域旅游投诉体系,游客可选择在线投诉、语音投诉和电话投诉等投诉渠道进行投诉,并在“游云南”App上实时查看投诉办理进展情况,云南旅游投诉平均办结时间从原来的7天缩短到6个半小时,99%的投诉做到了24小时内办结。同时,新增上线我要退货功能,全面保障游客权益;最先进的互联网技术运用,整合了物联网、云计算、大数据、人工智能、人脸识别、小程序、微信支付等多项技术,实现了刷脸入园、高速公路无感支付、AI识你所见等功能,识花识草目前已经覆盖了云南6000种以上植物,全省91个景区可以刷脸入园、省内15个机场可以刷脸登机,76条高速公路全部支持无感支付。

自2018年10月1日,“一部手机游云南”项目的第一阶段成果“游云南”App正式上线运行至2019年5月中旬,已综合了云南餐饮、酒店、交通、景区景点、大型综合商场、文娱场所、养生基地7大行业,覆盖云南近3000个政府机构部门、300多个景区、1228路慢直播、20000多家诚信企业,串联起吃、住、行、游、购、娱旅游6要素;“游云南”App下载量超过230万,使用人次超2000万,月活跃超过50万,“游云南”小程序集群累计访问量突破1700万人次。

而根据2019年1月底的云南政府记者会,2019年云南将继续完善该平台,“一部手机游云南”连着两端,一端是游客端、一端是政府端,2018年工作重点是游客端,2019年工作重点是政府端——要建立高效投诉处置体系、综合执法体系、旅游综合智慧管理体系、应急救援指挥管理体系、游客智慧服务体系、旅游综合经济分析平台和可视化管理平台,让游客在线投诉更方便、处理更快捷,为游客提供景区流量、交通拥堵预警、灾害预警、线路推送、消费引导等服务,真正体现“游客旅游自由自在”“政府管理服务无处不在”的理念。

腾讯不仅为“一部手机游云南”提供整体的架构、开发、建设和运营,还把整个腾讯的内容等ToC端生态与“一部手机游云南”对接,帮助云南旅游通过腾讯平台进行全面的推广。而马化腾本人也亲自代言“一部手机游云南”,在多个场合对外推介云南旅游和“一部手机游云南”。

从“一部手机游云南”项目上,可以看出腾讯和马化腾眼中的产业互联网:实体经济与数字经济在一个区域范围内的高度整合,结合了G(政府)、B(企业)、C(消费者)三方资源和参与的平台,通过云、互联网和通信网络连接一切包括最后一公里的连接,甚至让景区的厕所也智慧在线,然后在这个大平台上打通大数据,形成基于区域大数据和AI的智慧治理。例如,智慧厕所不仅能为用户规划达到厕所的最优线路,还能进行客流量监测,转化为用户关注的空闲、拥挤等状态;景区智慧厕所提供的温度、湿度、异味指数监测,让管理人员了解厕所实时环境状态,及时进行环境卫生改进,用户也能对如厕体验进行反馈与举报,督促管理人员加强厕所环境卫生管控;在特殊景区,比如高海拔雪山景区,智慧厕所会安装自动报警器,如果游客如厕超过30分钟未出,则会提醒工作人员以免出现游客危险情况。

当然,这最后一公里的厕所连接,也不是靠腾讯或合作伙伴之力就能完成。云南在2018年7月出台了《云南省“厕所革命”三年行动计划(2018—2020年)》,将通过新建、改造和提升三种方式,到2020年实现全省城乡公厕、旅游厕所(含旅游景区景点、公路沿线、铁路站点、加油站点、加气站、充电站等)总数量达到3.4万座。云南还将围绕全域旅游发展目标,打造精品旅游厕所,3年新建、改建A级以上旅游厕所3400座。“厕所革命”是指对发展中国家的厕所进行改造的一项举措,最早由联合国儿童基金会提出,厕所是衡量文明的重要标志,改善厕所卫生状况直接关系到这些国家人民的健康和环境状况。2017年11月,中央作出重要指示强调,坚持不懈推进“厕所革命”,努力补齐影响群众生活品质短板。

可见,产业互联网的最后一公里打通,不仅需要依靠合作伙伴,更要依靠政府机构的政策和推动,才能真正打通最后一公里。实际上,腾讯眼中的产业互联网是整个经济升级、治理升级和社会生产生活方式升级等的综合承载体,当前还处于发展的初级阶段。类似“一部手机游云南”这样针对信息化水平较低的旅游产业互联网,对于旅游各实体和主体的改造是一个巨大的政务和社会民生工程,必须举整个区域之力才能完成。

小程序并不“小”

腾讯产业互联网框架包括市场融合、产品升级、人机协同运营、弹性组织、系统互联以及云基础设施等。相应的腾讯产业互联网解决方案包括:面向深度连接的微信、QQ、小程序、二维码、IOT,提供全方位、多触点深度连接;数字助手七大工具,即公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、大数据和安全能力;去中心化立场,即腾讯对流量和资源不做强主导,去中心化保障生态多样繁荣;坚持前沿探索,包括基础科学研究支持和前沿交叉学科和研究和投资;通过合作、服务、投资与行业合作伙伴共建“数字生态共同体”,数字与产业能力协同培养。

小程序是腾讯转型产业互联网的重要工具。2019年1月的微信公开课透露,2018年小程序已覆盖超过200个细分行业,2018年为用户提供了超过1000亿人次的商业和政务服务,其交易金额增长了6倍。截至2018年底,小程序累计创造了超过5000亿元的商业价值。用户已经习惯于在生活中使用小程序来获取服务,截至2018年12月底,小程序日均使用频次比去年提升了54%,大盘用户的次日留存从34%增长到54%,一年提供了超过1000亿人次的商业和政务服务。

马化腾曾评价小程序:“小程序是中国IT行业里,一个真正能够影响到普通程序员的创新成果,它打造了一个‘不受限’开发环境,为‘跨系统开发’这个世界难题给出中国的解决方案。未来,将为推动世界科技互联网行业的进步贡献新的力量。”腾讯公司高级副总裁张小龙则认为:“小程序代表了一种表达方式。在未来,万事万物可能都是包含信息的,所有的信息都需要用某一种方式被人触达,小程序刚好是这样一种信息的组织方式或者说是一个信息的载体。小程序最终的目的不光是在线上可以玩一个游戏或者获取一个服务的信息,对于线下,对更多的一个场景,它就代表了我们所能接触到的,所能见到的任何事物背后的信息,以及对于它背后信息访问的方式。”微信开放平台基础部助理总经理杜嘉辉则表示,“其实小程序代表一个时代的****。我们发现,APP只能够在系统桌面上点开。H5比APP有更多的连接场景,比如浏览器和公众号。但在移动互联网没有网址的概念,记住一个网址很难。但是小程序不一样,提供了50多种连接方式。”

实际上,小程序虽然名为“小”程序,但却不小也不简单。以连咖啡的小程序为例,连咖啡一直在探索如何把“人找咖啡”变成“咖啡找人”。在小程序诞生之前,微信服务号是连咖啡的第一站。2018年4月,连咖啡上线小程序“连咖啡”做起了拼团,并all in小程序。连咖啡之所以迟迟没有“下手”小程序的原因在于:服务号已经有一套成熟体系,而内部还没有完全考虑清楚小程序到底是什么、可以给连咖啡提供什么价值。直到半年后,连咖啡发现小程序的分享能力很强,展示能力更强,被用户点击的概率更大,转发的体验也更好,小程序是先天适合在微信群里流转的载体。很快,连咖啡就确定了小程序的定位:基于小程序把新流量获取的效率大幅提高,而选择的玩法则是一个很熟悉的运营方式——拼团。“连咖啡”采取“老带新”的拼团玩法,规则很简单,老用户邀请新用户参与拼团,享受低价优惠。2018年4月10日,拼团上线当天,在没有外部推广的情况下,3小时内,近10万人拼团成功,第一天PV近300万;小程序还为连咖啡的服务号引流近20万消费用户,其中当天主推爆品牛油果雪昔半天就卖掉一个月库存。

数据发现,一个不怎么喝咖啡的人一年却买了一百多杯咖啡用来社交。而一杯编号为001的咖啡被购买后,被不断转赠,历经数次甚至数十次,最终才被兑换。连咖啡发现,一杯咖啡的价格虽然是有限的,但流转过程产生的品牌传播效应却不可估量,每一次转赠其实形成了连咖啡的品牌传播和连接。在拼团基础上,连咖啡希望通过小程序打造一个全新的咖啡馆——“口袋咖啡馆”。很多人心中都有开咖啡馆的梦想,这是“口袋咖啡馆”创意的起源,它让用户可以在线上不到1分钟“开馆”,不需要通过中介、商业地产等选址、招聘、装修等繁琐的商业流程,这是一种全新的方法和模式,极大提高了咖啡馆的开店效率。

“口袋咖啡馆”结合了社交+游戏。选品环节,新手卖家只有5个货架空位,“甜蜜暴击”、“蔓莓无花果雪昔”两个新品,还必须得在成功卖出货后,才能解锁上架,类似于游戏闯关。对于店主的激励机制则延续了“成长咖啡”的玩法,每卖出一杯饮品,店主得到一定奖励。对于用户而言,除了店主的分享,必要的低价让利也不能少,店铺每天会有特定品类打折,用低价刺激购买。通过“口袋咖啡馆”小程序的SaaS工具,连咖啡让100W+店主成为连咖啡品牌的天然销售员,而这一部分人群并不是此前的用户,是新的增量人群——也就是咖啡的被动型消费人群。这也让连咖啡达到了“创造用户对咖啡的需求”的目标,连咖啡也从单纯卖咖啡变成咖啡社交电商。

从连咖啡的例子可以看出,小程序并不是另一种信息化的方式,而是以轻连接、轻程序、轻数据的方式重新连接信息和数据,重新组合业务流程甚至是创新业务逻辑,重建实体世界与数字世界的入口。因此,小程序的开发,更重要的是腾讯要与企业客户一起,重新商讨新的业务流程和逻辑。汤道生在谈到腾讯智慧零售实践中的四点宝贵经验时谈到,小程序是产业互联网不可或缺的一环,腾讯希望和客户蹲在一个战壕里,深挖腾讯生态和小程序的价值。

通过小程序这个载体,零售企业可以更灵活自主地联动线上线下的消费场景,打造属于自己的会员体系和品牌影响力,更重要的可以沉淀自主的、全链路的数据资产。腾讯和优衣库打造的小程序“掌上旗舰店”,打通了微信公众号粉丝、线下触点、商业流量和腾讯社交触点四大渠道,会员可以一键预定限量商品,将搭配分享给好友,这个方案在活动期间带来了超过行业3倍的转化。在这个过程中,腾讯智慧零售与合作伙伴一直都是工作在一起的状态,工作方式就是和客户一起打造“智慧零售实验室”,以驻场的方式,打磨方案,测试效果,直至帮客户真正解决痛点。

“一个腾讯”、“并肩作战”是腾讯产业互联网实践以及小程序开发的两大宝贵经验。第三个宝贵经验就是“量体裁衣”。以智慧零售为例,每一家零售企业都有自己的特质,每家企业在面对数字化转型的时候所遇到的问题和场景都不一样,数字化转型的进度不一样,所以需求也不一样,因此腾讯认为拿出最适合客户的解决方案才是最重要的。比如腾讯和永辉云创共建的到家模式,为周边3公里的用户提供30分钟配送服务,让用户可以直观地体验到永辉优势的供应链体系。这个方案就是充分应用了永辉既有的供应链优势,再结合腾讯的数字化能力和资源共同完成的。同样是商超类零售企业,腾讯和沃尔玛的合作更多的放在小程序和扫码购上面,通过小程序解决沃尔玛排队时间长的问题。截止2019年5月,沃尔玛的扫码购已经连接了超过3000万用户,为沃尔玛减少了50%的结账时间。

沉下心来,用心研究每一位零售合作伙伴真实的能力,了解真实的痛点,并且有针对性地解决问题,帮助合作伙伴形成自己独特的智慧零售竞争优势,是腾讯智慧零售领域的实践总结,也是腾讯产业互联网的实践总结。而腾讯产业互联网实践的第四个宝贵经验就是“共生共赢”,比如进一步开放中台能力,企业与开发者可以灵活地把这些技术整合到业务场景中。

综观产业互联网和企业数字化转型时期,截止到2019年中旬,腾讯已经快速进行了调整。虽然以微信和QQ为代表的腾讯平台级产品,还不能像微软Office那样形成横跨消费者和企业端的全球性生产力平台,但腾讯也找到了在中国市场的新生产力模式:结合腾讯自己的ToC互联网优势、一个领域内的主导性政府机构或企业、腾讯技术中台和前台及合作伙伴,形成覆盖一个全领域的实体经济与云及互联网相结合的产业互联网平台,智慧旅游、智慧教育、智慧零售、智慧医疗、智慧交通、智慧政务等都可以出现“一部手机游云南”的模式。

这种可以称之为“产业互联网共同体”或“数字生态共同体”的模式,举腾讯全集团及生态之力成为数字化转型平台,拉动消费、企业、政府三位一体的大转型、公共社会化转型,再反向促进企业内部的渐进式和艰巨的再造和重塑过程。至此,马化腾之问(马化腾在知乎2018“互联网洞见者”中提出的第一问:“产业互联网和消费互联网融合创新,会带来哪些改变?”),已经有了较为明确的答案。(文/宁川)


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