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2018-10-15

中国人工智能市场正在进入产业人工智能新纪元。在一份Forrester于2018年9月发布的《产业人工智能白皮书》(以下简称:白皮书)中指出:人工智能应用目标已经从普通的业务改进转向价值驱动的数字创新;人工智能技术种类从孤立、单一的技术类别转向全栈、复合型技术体系;人工智能的应用方式从针对特定案例的浅层应用转向以平台为基础的深度应用;人工智能的应用范围也从企业边界内部转向包含企业、客户与合作伙伴在内的整个数字生态系统。

Forrester于2018年6月受华为云委托,对中国产业人工智能市场进行了调查,访问了200家正在进行数字化转型的大中型企业,其中有85%的企业认同前述产业人工智能的趋势及四大特征。产业人工智能为各行业数字转型与商业创新提供数字基石已经成为企业的共识,但企业在发展产业人工智能时的合作伙伴选择就很重要,Forrester白皮书提出企业必须依托全场景全维度、全栈全球化智能生态体系加速推动产业创新。

在2018年10月初的华为全联接大会2018上,华为发布了完整的AI战略、推出全栈全场景AI,华为云发布了全流程AI开发平台以及AI人才培养计划,为落地产业人工智能,形成了全生态的支撑态势。

全生态人工智能意味着什么?

在Forrester白皮书中,84%的受访企业认为,现阶段人工智能正在从消费智能向企业智能转移,带动并创造更强大的生产力,引发经济结构重大变革,带来社会倍增转型的新机遇。

然而,企业要想真正落地人工智能,还面临着诸多挑战,包括:数据处理、算法和建模;完整的人工智能技术知识与经验;对不同人工智能技术与解决方案供应商的了解与合作经验;工程化端到端落地人工智能应用;不断迭代优化和运维的能力;全球化场景的实现与落地以及构建全球化的新商业体系等等。

以对企业落地人工智能最为重要的工程经验来说,人工智能的工程经验涵盖多个维度,不仅从包括芯片、内存、存储和网络在内的硬件系统、到软件平台和开发架构都要求深厚的技术积累,而且需要对于算法模型在不同场景下的优化,甚至于不同算法模型的混搭使用,都要具有丰富的工程实践经验。超70%的中国企业认为,与人工智能技术相关的系统开发、集成、测试、运维等能力的不足,阻碍了人工智能技术在企业智能中的应用发展。

人工智能体系架构能力也很关键,81%的受访企业认为这是生态支持方面最严峻的挑战。而在不同领域的丰富的架构设计经验是顺利完成系统实施、发挥系统最大潜能的必要保证,这其中包括如何在企业内部、边缘侧、公有云平台或是混合环境下进行有效部署,如何保证AI系统的合规性和用户隐私,以及如何保证AI系统的数据安全与应用安全等。

全生态人工智能还意味着长期的研发投入。企业人工智能的落地面临众多理论研究与技术落地的挑战,处于核心位置的理论、算法、硬件架构等领域仍处在快速发展期,因此合作伙伴必须具有雄厚的研究资源以及持续研发投入,才能够提供给企业具有具有竞争力的服务。

华为云的全生态人工智能

华为云的人工智能生态是以华为整体为依托,而华为的人工智能战略也是通过华为云落地。在华为全联接大会2018上,华为轮值董事长徐直军发布了基于华为自研达芬奇架构的人工智能芯片Ascend系列、基于Ascend的智能计算平台系列产品,以及算法库和算法开发工具、统一训练和推理框架、机器学习PaaS服务等完整的人工智能战略。

其中,基于华为自研达芬奇架构的人工智能芯片昇腾(Ascend)系列、基于Ascend的智能计算平台系列产品,是华为工程化端到端落地人工智能的基础。Ascend系列芯片覆盖了从可穿戴设备、智能手机、边缘计算到桌面计算和服务器端的完整计算生态,让人工智能算法可以在一个统一的芯片架构下部署到多种计算场景中而无需更多的调整。比如把一个训练好的神经元网络投放到不同的摄像头上,这是一个巨大的工程挑战,Ascend系列芯片以及相应的硬件计算平台就是解决方案。

华为公司副总裁、云BU总裁郑叶来在华为全联接大会2018上重点发布了AI全流程开发平台与工具ModelArts和视觉AI应用开发平台HiLens。郑叶来特别强调,相对业界其他开发平台,ModelArts是更快的普惠AI开发平台,涉及数据标注与准备、模型训练、模型调优、模型部署等AI开发全流程,为AI应用开发提供一站式服务。

“ModelArts希望围绕以开发者为中心,打造一个从数据准备到模型训练再到推理执行的全生命周期平台,真正降低整个AI开发者的门槛,从而解决今天AI开发者面临两个痛点:一个是慢,一个是贵,真正践行普惠AI的理念。ModelArts是一个集成开发环境和入口,把整个开发全生命周期管理起来,把所有的困难留给华为云自己,而把所有便捷留给开发者。”郑叶来在华为全联接大会2018上接受采访时表示。

ModelArts提供了自动学习功能,包括模型的自动设计与自动调参等,目的是让每个开发者,都可以快速上手。ModelArts可实现千万级模型、数据集以及服务等对象的管理,无需人工干预,可自动生成溯源图,可以找到模型对应的数据集、参数、模型部署在哪里,这些很实用的功能很受华为内部开发者欢迎。

HiLens则是由一个具备AI能力的摄像机和云上开发平台组成。其中,SKILL由控制代码和模型组成,AI模型由ModelArts训练,HiLens也兼容其它主流框架训练的模型,通过HiLens开发生成的SKILL可以直接部署到有昇腾芯片的任何端侧设备中。HiLens本身搭载了昇腾310,可以实现1秒百帧的处理能力,实现毫秒级人脸检测;同时,HiLens内置轻量级容器,具备资源占用少、降低网络带宽、下载启动时间快等特性。华为云BU EI服务产品部总经理贾永利介绍,HiLens是专门针对视觉开发者的平台,包含带有物理摄像头的慧眼“小盒子”,同时配套云端系统,帮助开发者管理“小盒子”里安装的SKILL技能。

截止2018年9月,华为云已经提供了45种人工智能服务、涵盖142种功能,其中的45种人工智能服务包括18种平台类、15种视觉类、8种语言类、4种决策类,142种功能则包括36种平台功能、98个API、8种预集成方案。而ModelArts和HiLens的推出,就是端到端地解决人工智能的工程化落地挑战。

而华为云EI智能体则是解决产业人工智能落地中结合行业智慧的难题。所谓智能体,即Intelligent Twins,是数字双胞胎概念在人工智能中的借用。华为认为连接物理世界和数字世界之间的就是智能体,智能体是物理世界在数字世界中的映射、也是数字世界反作用于物理世界的反馈渠道,华为全联接大会2018上正式发布了EI城市智能体。

贾永利介绍,自2017年6月推出华为云EI智能体以来,华为云通过在城市、制造、物流、互联网等8大行业的超过200个项目进行探索,发现行业智慧与AI结合是难点,需要双方专家共同寻找场景和问题解决路径。而华为云EI的解决方案,就是在企业实践中寻找高频出现的重复场景、融入专家积累和经验(行业智慧)使AI达到专家助手水平,以及用人工智能探索涉及参数众多、依赖关系复杂、维度高的异常复杂场景——多域协同场景(包括城市治理、工业生产等)。EI城市智能体和之前推出的EI交通智能体和EI工业智能体,就是针对行业智慧与AI结合而提出的解决方案。

华为云的人工智能全生态,加上华为企业BG的混合云能力、行业咨询能力和专业服务运维能力等,覆盖企业内部、边缘侧、公有云和混合环境,为产业人工智能应用实现全场景全堆栈的安全部署和高效运维。

致敬开发者和未来技术

华为全联接大会2018上,华为公司副总裁、云BU总裁郑叶来的主题演讲为“致敬开发者、共创‘AI’的世界”,“今天我们所有的发布,实际上始终贯穿两个词,第一个词是围绕开发者的开发全生命周期打造解决方案,第二个词是线上线下一致体验使能开发者,让线上线下开发变得更容易、更经济、更快、更便捷。”而华为云对开发者的“敬礼”,还包括对未来技术的探索,代表之一就是华为全联接大会2018上发布的量子计算模拟器与编程框架HiQ云服务。

目前,全球都AI人才都处于极度缺乏的状态。不仅仅是企业内部缺乏专业的人工智能人才,即使是整个IT产业的人工智能人才缺口也在百万级。郑叶来在华为全联接大会2018上接受采访时表示,中国有700万软件开发工程师,而人工智能作为一种普惠和通用技术,应该让每个软件开发工程师都应具备人工智能的开发技能。为此,华为在全联接大会2018上发布了沃土AI开发者使能计划,并计划在未来三年内要培养100万人工智能开发者与合作伙伴。

沃土AI开发者使能计划主要针对开发者、合作伙伴以用高校和科研机构。在面对开发者方面,华为给每个开发者提供20小时免费训练,面向入门级开发者提供21天AI训练营,还不定期举办AI开发者大赛,对大赛佼佼者提供专属的创新孵化营。面向合作伙伴,则成立人工智能加速联盟,共建联合创新实验室,为合作伙伴提供1000套免费开发环境(包括开发模块和板卡),针对首批20+重点伙伴提供专家资源和联合方案构建支持、上市保障和技术赋能,以及与伙伴联合营销、共同拓展市场。

高校和科研机构则属于较长期的人才培养,华为承诺投入10亿元使能AI人才培养,共建AI学院、研究院、实验室等,目前加入计划有:清华大学交叉信息研究院、中国科学技术大学、浙江大学、上海交通大学、南京大学、东南大学、西安电子科技大学、中国科学院等。

在华为全联接大会2018上,来自清华大学交叉信息研究院、浙江大学、上海交通大学、东南大学、西安电子科技大学等高校代表,以及来自多维视通、高新兴、皓图科技、汇纳科技、精锐视觉、码隆科技、商汤、深瞐、依图、以萨、易道博识、云从科技、云天励飞等公司的合作伙伴代表,和8位优秀开发者代表,共同见证了华为沃土AI开发者使能计划的启动。

实际上,华为培养的100万开发者与合作伙伴,以及为高校的10亿投资,是对全社会的贡献,也体现了华为一直倡导的普惠AI理念。在普惠AI理念下,华为全联接大会2018发布量子计算模拟器与编程框架HiQ云服务平台,包括量子计算模拟器与基于模拟器开发的量子编程框架。基于华为云的超强算力,HiQ可模拟全振幅42量子比特以上,单振幅81量子比特以上,对于低深度电路的单振幅可模拟169量子比特,成为目前业界领先的量子电路模拟云服务。

2018年5月,阿里巴巴达摩院量子实验室研发出当时世界最强的量子电路模拟器“太章”,率先成功模拟了81比特40层的量子电路,而华为推出的HiQ也可达到81比特40层或169比特20层的量子电路模拟。在全振幅量子电路模拟方面,全球最好的研究结果尚未达到50比特,而华为HiQ则可达到42+比特。实际上,全振幅量子线路模拟对于内存开销和网络开销的要求是随着量子比特数增长而呈指数增长,例如模拟40量子比特需要16TB内存开销,而模拟50量子比特则需要16PB内存开销,在存储海量数据的同时还要对量子态进行操作和运算,导致不同计算节点之间的频繁数据交换,因此全振幅模拟的量子比特数越高,对于云服务的要求就越高。

华为量子计算模拟器与编程框架HiQ云服务,基于华为云强大的计算基础设施,采用分布式架构、算法优化创新,克服了全振幅模拟器对内存容量和网络宽带时延的挑战,而且还首次集成纠错量子电路模拟,可以实现数万量级量子比特的纠错电路模拟,性能是同类模拟器的5-15倍。华为量子计算软件与算法首席科学家翁文康博士表示,华为推出量子计算模拟器与编程框架HiQ云服务平台,标志着量子计算的研究和创新迈出关键一步,HiQ云服务平台对外开放提供云服务,将推动量子计算的技术研究和产业化。

总结:产业人工智能推动下的企业数字化转型,没有成型经验和既有路径,而必须依赖合作伙伴组建良性生态,实现生态化发展。而合作伙伴的选择就变得十分重要,华为云的人工智能可实现全场景、全维度、全栈和全球化AI,通过EI智能体等让行业智慧得以发挥,不断培育庞大而完整的公有云开发生态,并在未来技术方面持续投入研发,再加上华为全公司资源的全力支撑,这为产业数字化转型创造了人工智能全生态的支撑,将加速产业数字化转型的进程。(文/宁川)

2018-10-12

联合国开发计划署(UNDP)与《经济学人》智库(EIU)于近日发布的《发展4.0:亚太地区加速实现可持续发展目标中的机遇与挑战》报告(以下简称《发展4.0》)指出:自动化、人工智能AI和第四次工业革命的创新正在渗透一切。从2016年AlphaGo到2018年初的全球人工智能疯狂炒作期过后,我们面临的不是泡沫后的一地鸡毛,反而是全球更加坚决地进入了人工智能时代,而今天仅仅是一个开始——普惠人工智能与可持续发展目标的结合。

如果你认为人工智能不是普惠技术的话,看一看这样一家机器人公司制造的机器:一条缝纫机器人生产线可以代替传统十个工人的生产线,机器人生产线能每8小时生产1142件T恤,而工人生产线却只能生产669件T恤。《发展4.0》还例举了:耐克公司与Flex公司合作自动化造鞋;阿迪达斯则把造鞋工厂重新外包到德国和美国的公司,这些西方的外包公司使用计算机编织、机器人剪切以及增材制造技术,不仅仅降低了成本,更带来快速的产品上市和灵活的产品开发等收益。

显然,人工智能正在成为一个全人类的新的通用目的技术。在华为全联接大会2018上,华为轮值董事长徐直军指出,如同公元前的轮子和铁、19世纪的铁路和电力,以及20世纪的汽车、电脑、互联网一样,华为认同人工智能是一组技术集合,是一种新的通用目的技术(GPT)。而算上人工智能,人类发展到今天,总共有26种通用技术。与发展其它通用目的技术一样,必须要以可持续为目标发展人工智能,才能创造对全人类都有价值的普惠技术。这,就是华为在全联接大会2018上发布系列人工智能芯片以及一揽子人工智能战略的深层次原因。

可持续普惠从芯片开始

(上图为华为轮值董事长徐直军)

在华为全联接大会2018上,华为轮值董事长徐直军首次发布华为AI战略与全栈全场景AI解决方案,其中包括全球首个覆盖全场景人工智能的华为Ascend(昇腾)系列芯片以及基于华为Ascend(昇腾)系列芯片的产品和云服务。

目前,全球人工智能领域的核心硬技术就是芯片技术。在软件和算法领域,通过谷歌、微软、亚马逊等各大公司的开源努力,以及OpenAI等开源组织等推进,全球各个国家和地区已经有适当的渠道获得成熟的人工智能开源软件和算法。但在人工智能芯片领域,还处于一块空白区,当前已经有多家芯片厂商在开发定制化的AI芯片或使用GPU,专用的人工智能芯片屈指可数。

正如华为IT产品线副总裁兼IT智能计算业务部总裁邱隆所指出,在一定的计算环境中完成训练的人工智能模型,往往在实际投产时会遇到与应用硬件环境不兼容或不适配的问题,算法模型与不同实际应用场景下的硬件结合正在成为人工智能普及的一大根本性挑战。而这是因为不同应用场景下的硬件核心芯片,并没有针对人工智能计算任务进行统一的兼容适配和优化。

正如与微软应用软件适配的英特尔芯片支撑起了PC的普惠,大量新兴的人工智能软件和算法也需要与之相适配的人工智能芯片,而这样的人工智能芯片还需要考虑到能耗等可持续发展目标。徐直军在华为全联接大会2018上接受采访时,就“达芬奇架构”指出:为什么华为要构建新的架构来支持人工智能芯片,这是基于华为对人工智能理解和人工智能需求自然产生出来的。华为需要是云到边缘和端(包括不同物联网终端)的全场景支持人工智能,因此必须要开创一个新的架构,而且这个架构要在技术上行得通、可实现。“幸运的是找到了这个架构,我们开创性达芬奇架构,就能够解决从极致的低功耗需求到极致的大算力需求全覆盖,现在我们还没有看到市场上有其它架构能够做到这一点。”

“达芬奇架构”就是Ascend系列芯片所基于的统一架构。华为首席战略架构师党文栓强调,基于达芬奇统一架构的好处是可以一次性开发算子、算力可扩展、一致的开发和调试体验、开发一次可跨各场景平滑迁移、超高带宽和极低时延以及可扩展的片上互联等。而基于统一的达芬奇架构的Ascend系列芯片,可实现任何场景下以最低成本获得最优性能。

华为Ascend(昇腾)系列芯片基于统一、可扩展架构的系列化AI IP和芯片,包括Max、Mini、Lite、Tiny和Nano等五个系列。华为全联接大会2018上首发华为昇腾910(Ascend 910),面向数据中心的计算需求,是目前全球已发布的单芯片计算密度最大的AI芯片;昇腾310(Ascend 310),面向桌面计算、边缘服务器计算等场景,是目前最强算力的AI SoC。此外,华为还将在陆续推出面向智能手机计算场景的Lite、面向Always-on时刻在线计算场景的Tiny以及面向智能耳机等可穿戴计算场景的Nano,覆盖从小于1毫瓦到200+瓦的全功率计算场景。

徐直军表示,华为并不直接销售Ascend系列芯片,而是对外提供基于Ascend芯片的硬件产品,例如本次推出的基于Ascend 310的Atlas智能计算平台:面向端侧的Atlas 200 AI加速模块、面向数据中心侧的Atlas 300 AI加速卡、面向边缘侧的Atlas 500智能小站、以及定位于企业领域一站式AI平台的Atlas 800 AI一体机。其中,Atlas 200 AI加速模块仅半张信用卡大小即可支持16路高清视频实时分析,面向摄像头、无人机等端侧设备部署,功耗仅10W左右;Atlas 500智能小站是业界领先集成AI处理能力的边缘产品,机顶盒大小即可实现16路高清视频处理能力,相比业界产品性能提升4倍,适用于交通、看护、无人零售、智能制造等广泛的领域。

而所有的Ascend系列芯片也都将通过华为云对外提供服务,华为全联接2018上先期推出基于Ascend 310的H6通用推理实例和Ai1推理实例,以及基于Ascend 910的At1训练实例和用于训练的裸机服务。除了Atlas系列,华为全联接2018上还推出了面向移动汽车计算的MDC(Mobile Data Center),可内置到智能汽车上。

从达芬奇架构到Ascend系列芯片再到Atlas智能计算平台和华为云服务,华为在人工智能芯片上是一个面向未来的长远布局,而且是考虑到各类功耗和长期低功耗可持续发展需求的布局。

全面的人工智能战略

(上图为华为公司董事、战略Marketing总裁徐文伟)

华为轮值董事长徐直军在华为全联接大会2018上表示:“华为人工智能的发展战略,是以持续投资基础研究和AI人才培养,打造全栈全场景AI解决方案和开放全球生态为基础。面向华为内部,持续探索支持内部管理优化和效率提升;面向电信运营商,通过SoftCOM AI 促进运维效率提升;面向消费者,通过HiAI,让终端从智能走向智慧;面向企业和政府,通过华为云EI公有云服务和FusionMind私有云方案为所有组织提供算力并使能其用好AI;同时我们也面向全社会开放提供AI加速卡和AI服务器、一体机等产品。”

具体来说,华为的AI战略包括五大方面:投资基础研究——在计算视觉、自然语言处理、决策推理等领域构筑数据高效(更少的数据需求) 、能耗高效(更低的算力和能耗) ,安全可信、自动自治的机器学习基础能力;打造全栈方案——打造面向云、边缘和端等全场景的、独立的以及协同的、全栈解决方案,提供充裕的、经济的算力资源,简单易用、高效率、全流程的AI平台;投资开放生态和人才培养——面向全球,持续与学术界、产业界和行业伙伴广泛合作;解决方案增强——把AI思维和技术引入现有产品和服务,实现更大价值、更强竞争力;内部效率提升——应用AI优化内部管理,对准海量作业场景,大幅度提升内部运营效率和质量。

除了Ascend系列芯片及智能计算平台外,华为的全栈全场景AI解决方案还包括:芯片算子库和高度自动化算子开发工具——CANN;支持端、边、云独立的和协同的统一训练和推理框架——MindSpore;提供全流程服务的机器学习PaaS——ModelArt,提供分层API和预集成方案的应用使能;以及面向生产环境的模型自动优化——ExeML,面向执行的自动模型生产和适应部署环境的自动优化。

华为强调全栈和全场景AI解决方案,所谓全栈就是技术功能视角,包括芯片、芯片使能、训练和推理框架和应用使能在内的全堆栈方案;所谓全场景,就是包括公有云、私有云、边缘计算、物联网行业终端以及消费类终端等全场景的部署环境。此前,在2018年4月,华为发布了面向智能终端的人工智能引擎HiAI;2017年9月,华为发布了面向企业、政府的人工智能服务平台华为云EI;本次华为发布的全栈全场景解决方案,是对华为云EI和HiAI的增强支撑。

华为云BU EI服务产品部总经理贾永利在华为全联接大会2018上宣布,华为云EI(企业智能)服务基于华为最新AI芯片实现能力升级,通过三大典型场景加速推动AI行业落地,并正式发布华为云EI城市智能体,帮助解决更多城市难题。例如,2018年6月华为推出了EI交通智能体,深圳市公安局交通警察局交通科技处处长李强在华为全联接大会2018上表示,依托城市交通大脑,通过科技加警务的双轮驱动,打造城市交通智能体,让市民出行更美好。现在,深圳交警可以做到对于开车打手机、未系安全带等视频的秒级识别。

激活更多人工智能产业生态

华为全栈全场景AI还在激活更多的应用场景。

在自动驾驶领域,华为与奥迪在华为全联接大会2018上宣布了在L4自动驾驶领域的联合创新。通过华为与奥迪双方技术人员的共同努力,已经将华为MDC移动数据中心集成到奥迪Q7原型车中,用于城市自动驾驶环境的运行。华为公司董事、战略Marketing总裁徐文伟就此表示:“在汽车智能化的趋势下,华为将发挥ICT领域的领先技术优势,与世界最成功的优选汽车品牌之一——奥迪联合创新,共同引领自动驾驶进入快车道。相信不久的将来,消费者可以体验到更加安全、舒适、便捷、智能的自动驾驶服务。”此前在2018年7月10日,华为与奥迪在柏林签署战略合作谅解备忘录,联合发展智能网联汽车。

华为企业BG的数字平台也在华为全栈全场景AI的激活下,进一步提升各层次能力:在混合云层,华为拥有当前业界唯一能达到300微秒IO响应的、唯一能实现全分布式无网关“真”双活的云存储方案FusionStorage8.0,以及当前业界最多IaaS层云服务的私有云方案FusionCloud6.5;在网络层,华为拥有业界领先的能支持10K容器分钟级上下线的智简网络解决方案CloudFabric;在端侧,华为拥有业界第一具备高清视频实时分析功能的智能加速模块Atlas200,以及领先的智能小站产品;尤其是本次发布的全栈全场景AI,把AI的能力加入到数字平台里,将更好的支撑企业数字化转型。

金融行业是人工智能应用和数字化转型的一大重点行业。在华为全联接大会2018上,华为与德勤中国联合发布了《智慧银行白皮书》,指出商业银行正朝着“体验为王,技术制胜”的方向进行数字化转型,打造无界智慧银行,大数据、人工智能等新技术将一同成为支撑未来智慧银行的基础。华为企业EBG中国区金融业务部总经理刘维明表示,随着人工智能,大数据、区块链等新兴技术的迅速发展,银行迫切需要一套可有效提升用户体验,化解数据安全风险,匹配各类业务发展的全面而先进的解决方案。华为依靠平台加生态战略,已聚合了大量合作伙伴资源,共同长期服务于金融行业客户,积累了大量行业服务经验。在全栈全场景AI的全面激活下,银行数字化转型有望迎来普惠金融的新阶段。

在普惠AI、推动AI的可持续发展方面,产业合作和合作伙伴十分重要。徐文伟强调,华为作为一家平台公司,通过端、管、云建立的开放平台,结合AI、与生态合作伙伴一起,使能各行各业的数字化转型。而华为的生态伙伴中包含了产业联盟、商业联盟、标准及开源以及开发者的四类生态伙伴,华为坚持开放、合作、共赢的原则:第一,做大蛋糕、做大产业、做大市场,比做大华为自己的份额更加重要;第二,管理生态合作比管理自己的业务发展更重要,发挥生态各自优势,向客户交付价值;第三,与产业和合作伙伴分享利益、合作共赢,华为计划3年发展100万AI开发者和合作伙伴。

华为还推动成立GIO(Global Industry Organization),意在促进行业组织间交流和协同,共同推进各行各业数字化进程。GIO组织代表来自于3GPP、5GAA、5GSA、AII、AIIA、AITISIA、CCSA、Chinainfo100、ECC、ETSI、IIC、ITS、Linux Foundation、OPRC、TM Forum、The Open Group 等全球顶级行业组织,代表们将针对如何通过AI使能ICT基础设施、重塑各行各业核心业务竞争力,以及推动人类社会数字化和智能化转型方面进行了深入探讨和交流。

除了商业伙伴外,华为还在与高校等科研组织合作。徐文伟强调,华为每年对与大学、研究机构的合作投入非常大,特别是与大学的合作主要是资助基础技术研究,在这个领域不仅仅是为了华为,也是为人类以及整个产业发展进行投资,所以华为不求任何回报。

从达芬奇项目开始,华为对于人工智能的投入就是面向未来的战略级投入,是放眼人类以及全球产业未来的发展需求而不计回报的投入。对于这样的投入,不应该用短期的商业回报来衡量,而应放到全球的普惠AI和可持续发展大视野中考量。也许有一天,那些被机器人取代的纺织工,就因为华为的普惠AI技术,而走上了控制机器人和训练机器人的新岗位,毕竟没有人比纺织工更具有纺织行业专业知识。

正如华为全联接大会2018的主题“+智能,见未来”,虽然未来不可预见,但叠加上全栈全场景人工智能的激活,各行各业就有可能让未来自己展现在人们面前。(文/宁川)

2018-10-09

华为在全球170多个国家和地区拥有1023个办公室,这背后正是高效敏捷的数字化IT平台,支撑了全球化高效运营。对于华为来说,高效的沟通与协作在企业的生产过程中发挥着举足轻重的作用,支撑着华为分布在全球超过18万名员工及合作伙伴协作,完成了华为在2017年超过6000亿人民币的销售收入、2018年上半年同比增长达到15%的业绩。

2018年9月,在华为企业通信CloudLink新品发布会上,发布了包括会议终端CloudLink Board、编码器CloudLink Box、专业智能导播CloudLink Bar等在内的协作智真系列产品,全面引领企业通信与协作迈入智能时代。CloudLink系列新品凝聚了华为办公IT数字化转型的经验,重新定义企业通信方式,将企业带入全新的协作时代。那么,CloudLink背后都有哪些黑科技?

人工智能掌控全场

(上图:基于人脸识别的电子铭牌)

如何让员工能够提升会议体验及效率,成为华为企业数字化转型的关键任务之一。如今,华为在全球共计部署了7300套视频会议系统,平均每天有7万4千场视频会议召开。2017年,华为专门成立了“数字化会议变革项目”,旨在用最新的数字技术来重新定义会议。

华为全新一代CloudLink系列产品,不仅仅体现了华为公司对未来数字化、智能化的探索创新,更是紧密结合了数字华为的优秀实践,以及诸多人工智能等诸多黑科技。

黑科技一:智能语音会控。传统视频会议系统对于管理者来说是比较复杂的键控方式,而将人工智能技术集成进来,通过语音智能控制会议系统,完成会议发起及结束、会议成员添加、静音、画面切换、材料共享、音量调节等所有会控管理,可大幅简化会议操作复杂度,提升用户体验。CloudLink协作智真系列产品内嵌智能助理“小微”,综合运用语音助手、语音唤醒、远场拾音、语音识别(ASR)、自然语言处理(NLP)、语音合成(TTS)等多项关键技术,实现高准确率语音会控。CloudLink通过对不同回声和双讲等场景进行调优,提高会议室声音信噪比,从而让“小薇”听得清语音;同时采用业界最高语言识别能力的神经网络算法,对常用指令进行几十万种说法训练,让“小微”听得懂语音指令。

黑科技二:基于人脸识别的电子铭牌。在传统会议中经常会出现参会人员互相不清楚其它参会人员姓名、所在单位或部门以及其它必要信息,因此需要在会前做自我介绍,但往往又难以在短时间内记住所有的信息,这就给沟通交流带来不便。如果会议系统能自动识别参会人,给出铭牌显示,就可以避免参会人员互不认识的尴尬场面。CloudLink协作智真系列产品支持基于人脸识别的电子铭牌,运用动态场景分析算法和业界最高水准的人脸识别算法,基于内置AI处理器的强大处理能力,完成人脸检测、人脸跟踪及人脸识别,提供实时电子铭牌,最远识别距离超过12米。

黑科技三:智能导播。在传统会议中,对发言人跟踪、场景切换等导播动作都是依靠专业人员手工操作完成的。而会议画面呈现效果,也依赖于导播人员的反应速度和准确性。现在,将人工智能技术运用于会议导播,可实现发言人精准定位及自动跟踪、个人特写/双人对话/全景总览三种画面自由选择等智能导播功能。CloudLink协作智真系列产品支持基于声音+图像双重定位的智能导播,首先采用声源定位算法,准确判断声音方向;然后通过人脸检测和三维定位算法,精准判断发言人位置,可准确区分肩并肩的不同发言人;自动估算发言人距离,智能调整PTZ(pan/tilt/zoom)变焦倍数,输出发言人最优画面;智能区分单人/双人交替/无人等不同发言场景,在个人特写、双人对话、全景画面之间进行流畅切换,呈现最优的会议体验;特别是提供了5倍光学变焦、8M的导播距离,可满足专业级导播要求。

增强沉浸感的音视频体验

(上图:核心ISP图像处理算法效果对比)

CloudLink系列产品被称为“协作智真”,其中“协作”指的是会议与协作融为一体,让企业的交流更加高效、自由;而“智”代表的是人工智能,让企业通信与人工智能充分融合到一起;“真”体现的则是从高清到极清,这种清晰度上的提升了用户在远程会议中的带入感和沉浸感,也让企业通信的应用场景更加广泛。

黑科技四:H.265编解码+活动图像增强VME(Video Motion Enhance)“双核”处理技术。在视频会议中,视频体验与网络带宽往往是矛盾的两面。然而,视频的清晰度是视频会议能否带来更自然体验的重要指标,企业一直在追求从标清到高清、再到4K极清,甚至4K30极清流畅视频体验。为了得到广泛的应用,必须解决网络带宽限制的问题。如何实现低带宽条件下4K30效果,是行业公认的难题。

CloudLink协作智真系列产品采用H.265编解码+自研活动图像增强VME(Video Motion Enhance) “双核”处理技术,实现了2Mbps带宽下4K30极清流畅视频效果。其中,内置强大的硬编解码器,支持64*64的宏块结构编码和RQT自适应块结构技术,更多复杂预测算法及并行化方式计算,最高可实现双路4K30极清视频;同时运用基于运动检测的智能时域、空域视频滤波降噪算法,使图像还原PSNR提升7.18%;运用ROI技术,智能区分人眼感兴趣的人脸、皮肤等区域以及及背景、大幅纹理等人眼不感兴趣区域,将有限带宽应用到人眼感兴趣部分;通过后图像处理增强技术,可根据每帧图像特征自动分析出每个像素的滤波强度,消除块状效应,保留更多的图像细节。

黑科技五:核心ISP图像处理算法。如今,视频编解码技术已经发展到H.265, 其编码效率比上一代H.264HP又提升了近30%。但高度压缩的图像在还原后,难免存在失真,尤其在人眼感敏感的边缘区域、色彩丰富性、光线阴暗区域等方面,很容易被人眼感知出来。后期图像处理的结果,将直接影响被还原图像的逼真度。CloudLink协作智真系列产品采用核心ISP图像处理算法,可将图像边缘清晰度提升20%,颜色准确性提升100%;运用自适应清晰度增强技术ADE,准确还原真实世界每个点的灰度,提升图像边缘清晰度;精确色彩还原技术(ACR)可智能拓展颜色空间,让画面色彩更丰富;基于人眼图像宽动态WDR技术,可支持感光器件像素级亮度控制,让图像亮度还原更真实。

黑科技六:超强纠错技术SEC3.0。基于互联网的视频会议已成为主要的工作方式,随时随地开会是企业的基本需求,但由于互联网带宽不稳定性,视频会议经常出现声音断续、画面模糊,甚至中断的情况。网络的不稳定性、视频会议解决方案的网络传输纠错能力,直接影响到系统网络适应性,从而影响到视频会议的沟通协作体验。CloudLink协作智真系列产品支持音视频超强纠错技术,具备超强的网络适应性:在视频方面,综合运用ARS网络模型检测、HARQ超强丢包重传、SEC3.0前向冗余算法、AJB技术和适应秒级网络延迟及抖动等技术,实现视频抗丢包率达到30%;在音频方面,采用可变码率编码、NetATE网络适应性技术、前端FEC及RED抗丢包算法和后端PLC处理,可实现音频抗丢包率达到70%。

极致体验扩展协作空间

(上图:前向智能波束拾音+后向“音幕”)

华为新一代CloudLink企业通信解决方案主要希望帮助企业达成数字化办公空间、智能化工作方式、行业化生产使能三个核心目标。在行业化生产使能方面,根据IDC报告,华为视讯系统和终端已经连续五年在中国市场排名第一,在政府、公安、教育、医疗、金融、轨道、交通、电力等大行业,以及教育、互联网金融等行业,已经具有较高占有率。

在已经有的市场份额基础上,如何进一步拓展新的行业协作空间?这就必须要创造更极致的体验,才能打开新的空间,这其中就包括更远的拾音距离、更精准的音源定位、更高清和更细腻的图像与视频捕捉。

黑科技七:前向智能波束拾音+后向“音幕”。CloudLink协作智真系列产品采用智能波束拾音技术+后向专用MIC滤噪技术,正面利用12个全向MIC,使用Beamforming技术,形成多个拾音波束;通过多个拾音波束,可提高信噪比,提升远距离拾音效果,同时通过增强去混响能力让声音更清晰,还能根据智能切换算法来选择最优声音效果的音频数据对会议音频进行增强处理。什么叫0.5度音源精准定位?也就是运用高性能定位算法,可对在6米距离、水平相差5cm的两位发言人,进行精准的音源定位。而除了正向MIC外,还在背部部署后向降噪MIC,形成可屏蔽后向干扰声音的“音幕”。

黑科技八:5K极清摄像。高清视频作为一种主要的沟通方式,已经在各行各业得以普遍应用。而在医疗、精密设计等高端设计行业,需要更高分辨率摄像设备、更好感光元器件,才能确保图像采集足够清晰、细节足够丰富,环境适应性足够强,从而为行业应用提供更清晰地图像呈现。CloudLink Board产品采用集成了5K分辨率摄像头,1英寸光照面、2.4um感光单元CMOS等核心元件的极清摄像方案,可让单位像素进光更充分、画面噪点更少、基础图像更清晰更细腻,结合华为针对自研ISP算法及专有ISP处理硬件,达到震撼的画面效果。同时,CloudLink Board产品还可支持7680X4320的8K分辨率,8K分辨率相当于4倍4K分辨率以及16倍全高清的分辨率,也是目前显示领域应用到的最高分辨率,超过了大多数单反相机的像素值。

有了更远的拾音距离、更精准的音源定位、更高清和更细腻的图像与视频捕捉,这实际上相当于大幅增加了企业对环境的认知能力,特别是对于人工智能应用来说,打开了全新的价值空间。目前的人工智能,已经在声音识别、图像识别和视频识别方面达到了成熟商用的程度,结合CloudLink系列产品更高清的声音、图像和视频输入数据,就有机会把用于内部协作和运营的视频会议工具转型为企业创造价值的新平台。

数字化转型衍生出很多新的行业机会,企业通信正在从成本节约变成价值创造中心,比如远程教育、远程医疗、远程庭审、远程提讯等,这些都促成了一个新的生产方式,被称之为远程经济。而高分辨率的声音、图像和视频,也是Gartner所提出的数字化转型的分辨率革命,即更丰富的捕捉物理世界的信息并数字化,可能带来重塑行业的机会。

华为中国区企业云通信解决方案销售部总经理彭晓东表示:“随着企业数字化转型深入、云和AI技术的成熟应用,我们正进入全新的协作时代。”而在全新的协作方式下,原先用于辅助内部协作和沟通的视频通信系统也在转型成为企业的生产力工具。CloudLink协作智真系列产品把所有联接汇聚到云,为企业员工和组织提供无处不在的联接,其背后的八大黑科技让员工和组织之间的协作更高效、更专注、更简单、更安全、更极致,进而打开数字化创新的空间,接下来就有赖于生态伙伴一起,共同把数字化产业的蛋糕做得更大。(文/宁川)

2018-10-08

对于这一轮数字化转型来说,市场上广泛接受的是自上而下、从某个场景切入、以解决方案为主的的垂直型数字化转型,例如从大场景分有新金融、新制造、新零售、新农业、智能汽车等,小场景有数字助理、数字员工、数字律师等,代表的解决方案厂商有IBM、阿里等。

但还有一种是自下而上,广泛从每一个人、机器、流程等单个点的数字化出发,为每一个点配置数字化的能力,再通过每一个点与点之间的自然优胜劣汰,完成整个商业和社会的数字化进化。这种横向和平台型的数字化转型,就是以微软为代表的生产力数字化转型。

微软的数字化转型思想,可以说相当的与众不同。这直接源于PC时代的数字化转型,当时微软的愿景是让每一个家庭和每一张桌子上都有一台PC。当然,每台PC里还有一个Windows和一个Office,以及众多的基于Windows的应用软件。后来的结果,不仅是每一个家庭和每一张桌子上都有一台Windows PC,甚至连ATM机里也有一个Windows。

Windows与Office是PC时代的全球性数字化生产力平台,它们让每一个个人、每一个家庭、每一个企业、每一台商业机器等,都具有了数字化的生产、工作与协作能力。而在移动与云时代:虽然Windows与Linux、MacOS、Android等PC和移动操作系统并存,但微软的生产力平台级操作系统已经进化为Azure;Office则进化为Office 365,也是生产力平台级办公协作平台。除此之外,微软还开发和进化了其它生产力级的云平台软件:Microsoft Teams团队协作、Microsoft Dynamics 365商业协作、Github开发者协作、Microsoft PowerPlatfrom自助开发轻量型应用平台等。

微软在2016年7月发布了数字化转型eBook,在2017年7月的2017微软Inspire合作伙伴大会上,微软全面提出了企业数字化路线图和四大方向:与客户交互、赋能员工、优化业务流程以及产品与服务的转型,并提出了相应的平台级方案:现代化的工作场所、商业应用、应用与基础设施、数据与人工智能。

微软的企业数字化路线图也是源自于微软自己的数字化转型:对于大多数企业而言,首要关注的是客户,这是因为要产生新的收入来源,公司需要重新构想其价值链中的客户体验;当企业重新设计新的方式与客户建立联系和互动时,企业的组织也需要改变其赋予员工能力的方式,有能力的员工将帮助推动优化的运营和流程,并引导公司转变产品和服务。微软已经将这四大支柱确定为实现微软自己的数字化转型路线图的核心驱动因素,也把这个转型路线图推荐给客户。

PowerApps:让每一家公司都成为软件企业

微软数字化转型路线图的核心思想可以从2017年2月委托Forrester进行的一次全球企业调研中仔细揣摩:这次调研了全球253位非IT和业务决策者,涉及20%美国市场、20%巴西市场、20%英国市场、20%德国市场以及20%日本市场,涉及的企业有19%为2万或以上员工规模企业、30%为5千到2万员工规模企业、34%为1千到5千员工规模企业、17%为5百到1千员工规模企业。

本次调研的一个基本结论为:如果企业要释放技术作为营收增长驱动的全部潜力,就必须要克服跨企业内的“孤岛”,这些“孤岛”阻止了决策者从整个企业范围内获得洞察;为此,通过实时沟通连接跨部门的员工、在整个企业范围内让员工都能获得数据和智能、在一个平台上连接面向客户和面向员工的技术,这些将有效帮助企业决策者克服阻碍技术集成的“孤岛”。

怎么理解呢?以微软自己的数字化转型为例。微软的HR部门,就利用PowerPlatform,自开发了一套适用于微软公司员工的PowerApps。

2016年10月,微软正式发布了PowerApps以及Microsoft Flow云平台,当时就提供了42种语言版本。再加上Power BI,这三者号称“铁三角”,是专门针对Power User(即非开发者)的企业商业应用开发平台。其中,PowerApps是一个无需编写代码的自助式轻量级应用开发平台,可开发针对移动手机和Web端的应用;Flow是通过简单配置即可规划业务流程的商业流程平台;Power BI是在线的数据分析和可视化平台。简单理解,企业里的任何员工,即使没有编码和IT知识,也可以用PowerApps里的拖拽等可视化方式开发一款轻量级的企业应用,再通过Flow把不同的业务流程逻辑和应用连接起来形成一个链条,还可以通过Power BI进行数据分析和可视化报表。

PowerApps、Flow和Power BI都基于Common Data Service,这是一个基于微软Azure托管的数据库,把所有与企业业务相关的数据都存储到一个数据库中,让Power“铁三角”运行在一个统一的企业数据平台上。此外,PowerApps、Flow还天然可以与Office 365、Dynamics 365、SharePoint等微软在线服务互动,以及通过内建的****连接到数百个外部的流行商业应用与数据库系统中。

PowerApps、Flow和Power BI这样一套针对完全没有软件开发知识的非IT人员的开发环境,体现了微软CEO Satya Nadella所提出“所有企业都将是软件企业”的愿景。实际上,在数字化转型过程中,最困难的就是如何让一线员工也能针对自己的痛点,开发出符合公司规范的应用软件,再用该应用软件来自动化自己原先的手工工作流程。

在微软,员工可以访问数百种执行不同任务的应用程序:从跟踪和报告休假时间,到搜索空闲会议室,再到为同事的出色工作点赞,微软内部应用生态App广泛而多样。微软在自己的数字化转型过程曾试图让开发人员介入业务流程,再让业务群组开发自己的Web和移动应用,结果是企业内部爆炸式增长的应用软件,但这些形形色色的应用软件彼此之间都是不统一的用户体验,最终导致很低的采用率。

于是,微软决定:要把用户体验放在第一位,消除传统使用App的界线;提供统一数据和App导航的统一用户界面;用现有的技术来加速开发过程;让App可以满足用户的期望、帮助用户实现他们的目标。PowerApps让微软能够灵活地将应用软件合并到统一的用户体验中,让App提供用户友好且具有吸引力的UI,还集成了其它常见的云和移动数据源。

PowerApps包含四个主要组件:web.powerapps.com,这是管理和共享应用App的门户;PowerApps Studio,这是可视化的开发工具;PowerApps Mobile,让PowerApps中开发的应用可以运行在Windows、iOS和Android等移动设备上;PowerApps admin center, 这是PowerApps的管理中心,用于管理PowerApps环境和其它组件。

如果一个企业想要实施PowerApps,首先需要企业的IT部门建立一个全企业范围内完整的应用App开发、运行和管理环境,包括统一的界面风格、统一的数据源、统一的API规范、统一的流程接入规范等。一旦设定好这些开发环境,企业里的任何非IT人员都可以通过可视化方式轻松地开发自己的应用App,并加入到整个企业内App生态中,供企业全员或有授权的员工使用。

微软通过PowerApps,建立了自己的企业内部App生态:Thrive。这一系列名为Thrive的应用程序,其使命是“为所有Microsoft员工创建统一的员工体验,以便在他们的手机或网络上使用”,这些体验可以在移动设备、网络和嵌入式场景中运行。Thrive包括一个“HOME”(主页),员工到这里查找所有其它的Thrive应用,这也是一切开始的地方。员工从“Thrive Home”开始紧跟公司新闻、获取重要警报、一目了然地查看任务、查找并启动其它Thrive应用程序或查看员工档案等。“Thrive Home”中的Feed包含来自相关应用的通知,例如当员工假期即将到期时,将在主应用程序中收到通知,也包含启动Time Away应用程序的链接。

微软Thrive有一系列的应用,例如:Thrive Time Away,让微软员工可以利用机场排队等时间查看假期余额并提交休假时间、设置离开办公室的自动回复、并向工作上最密切的人发送离开办公室通知,所有这些都可以在一分钟内完成,Thrive Time Away提供了适用于美国员工的版本以及国际版本以满足不同地区的要求;Thrive Kudos,使用微软Office的Delve Analytics深入分析,Kudos能建议工作上最密切的人或者搜索公司目录中的任何人,员工可以给同事点赞、查看同事收到的赞数,每个kudos消息都有一个自定义的反映了微软文化价值观的徽章;Thrive Holidays,让员工给假期设置通知,还可以查看假期列表,获取有关每个假期的更多信息,并选择将其添加到自己的日历中,而如果员工在其它国家/地区旅行或有工作同事,还可以轻松切换到其它国家/地区,以提高文化意识或更好地规划旅行;Thrive People,允许员工快速查找员工目录中并查看个人资料,还可以浏览任何员工所处的组织视图并了解汇报结构,通过员工移动终端的本机功能(电话、文本、电子邮件等)联系、查看LinkedIn个人资料等,员工还可以管理和整合个人资料、查看或编辑工作以及个人信息。

除了上述典型的常规应用App外,还可以针对特定的活动而创建应用App。例如,2017年秋季,超过1,500名员工参加了微软全球人力资源会议,所有与会者都使用一个移动PowerApp进行日程安排、注册、与同事建立联系、集成Yammer、提交会话和会议调查以及实时投票等,还有一个在线小游戏以促进与会者相互联系;第二个PowerApp是为会议管理员所创建,用于管理与会者应用程序中显示的内容——允许参加会议的用户上传、调研和收集数据等。

如今,Thrive已经部署到微软全球的10万+员工中,为微软员工带来了干净、简单和令人愉快的用户界面,创造了世界一流的体验。截至2018年9月,Thrive已经实现了每月超过约2万个活跃用户,而之前的解决方案只能达到月活500个用户的水平。这些Thrive应用程序都是深度地相互连接,并可以直接从其它Web端启动,比如可以把Thrive应用嵌入到Bing浏览器里,或通过一条网页链接就直接从Kudos里抓出点赞数。Thrive应用还直接连接到微软IT提供的中层API,比如:SAP工资单系统,以用于报告休假时间和查找工资单信息等;Office 365 Graph,用于获取人员信息和日历上的日程;Microsoft Flow,用于向移动应用程序发送推送通知,例如在收到赞时通知用户等。

负责推广PowerApps的客户成功负责人Saurabh Pant表示:“Microsoft Thrive带来地影响是教科书级的,它说明了我们为什么要在微软吃自己的狗粮。Thrive提供了涵盖微软全球的员工体验,并帮助改善了整个平台。更重要的是,我们向每个客户演示它,并确信PowerApps可以在企业范围内提供丰富的UI体验。”

PowerApps体现了微软要把数字化能力赋予到每一个人手里的数字化转型核心思想。在更深层和更高级的开发领域,微软有Visual Studio、Azure、SQL Server等高级开发工具和环境。在面向更小白用户领域,微软有Office 365、Dynamics 365、Teams等工具型应用软件,可以让小白用户直接使用,特别是在一线的员工,比如生产线上的装配工人等。在更广泛的领域,微软正把人工智能扩散到每一个角落,让人工智能辅助人们更好的使用数字化技术与工具。

微软数字化转型方法论:设计主导创新

前面提到微软的数字化转型路径为:与客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务的转型这四大核心能力,但在开始数字化转型之前,还需要理解微软的设计思维。

微软研究院首席研究员Bill Buxton曾表示:“如果我们认为最终设计的产品是销售的‘东西’,而不是它们所产生的个人、社会和文化体验,以及相应的价值和影响,我们就是在欺骗自己。忽略这一点的设计不值得被称为‘设计’。”

创新每天都在加速,技术在不断模糊着物理产品和虚拟体验之间的界线,社会日益受到技术的支配。以前从未有过这样的技术推动力,让人们能够无处不在,还能够同时做所有的事情。微软认为,设计的过程可以协调技术的实际功能及其对社会的影响,是帮助人们想象可能性的艺术。

创新有两种方式,一种是激进式,一种是渐进式。激进式创新试图推翻当前已有的技术投资,很少是当前产品或服务的功能扩展,并且通常涉及新技术。激进式创新带来了更高的风险,但提供的回报高于渐进式创新。激进式创新需要承担风险以及允许反复失败的意愿,还要有能力设想如何在一个对企业甚至全世界来说都是新市场的地方创造价值。激进创新针对新市场和新客户,通常依赖于新的商业模式和新技术。大多数创业公司都偏重于激进创新,从根本上进行创新的公司往往具有广泛而鼓舞人心的愿景、可定性的目标,他们关注全局、不断尝试和迭代。激进式创新的创业公司通常依靠外部认可作为鼓励,并连接外部信息源以填补知识空白。

渐进式创新可确保开发和规划流程不会系统地抛弃已有的技术投资,而这些已有的技术投资往往还能在很长时间内维持企业的市场领导力。渐进式增量创新往往针对当前产品、服务或流程改进的功能扩展,并且使用了大部分已知技术。成熟的企业倾向于逐步创新,因为他们了解客户,知道如何接触客户,并希望在现有的产品和服务的基础上进行创新。大多数大型组织都倾向于渐进式创新,这种创新具有较窄的愿景和可量化目标,并利用市场研究、焦点小组和原型设计的方式。大型组织的渐进式创新,专注于局部而不是全局,按里程碑推进创新,依靠资金回报作为鼓励,并使用粘合内部信息源来填补知识空白。

微软认为,很少有企业单纯依靠某一种创新的方式来维系生存和发展。通常来说,企业都试图在渐进式创新和激进式创新之间取得平衡,从而可以持续的增长和发展,而这就需要以设计为主导的创新方式。一项2013年英国设计协会的调研显示:优秀的设计可以从根本上改变企业的思维和工作方式,并最终转化为显著的成果。而从客户和员工角度进行产品和服务的重新设计和执行,是企业成功转型的基础,因为客户和员工代表了“了解需求”和“满足需求”这两个企业的根本。

有效的设计可以帮助组织产生可衡量的影响:通过新的或改进的差异化客户体验加快产品上市速度,从而吸引客户;通过促进整个组织的创新和协作来优化员工能力,从而优化生产力;通过推动灵活有效的运营流程,在优化运营的同时降低业务风险;通过想象可能的艺术,创新差异化的商业模式、服务和产品,最终实现产品的转型。

商业(业务)、技术和体验的交汇点,就是价值创新与创造的战略点。微软认为,无论设计的目标是更好地吸引客户、赋能员工、优化运营还是转变产品,都可以采用“以人为本”的三步走设计创新方式:调研、设想和设计。

在调研阶段,企业可以采用匿名研究、启发式研究、场景规划和环境分析等方式进行定量研究和分析,以了解企业的组织、员工、行业和客户;记录企业迄今为止所做的工作以及目前正在投资的想法和流程;从各个角度考虑“以人为本”的每一种情况——这些人是谁,他们想成就什么,他们今天和未来想做怎样的事情;让员工、客户和合作伙伴参与多学科研究;评估竞争对手的行为;分析市场,确定相关趋势;确定关键的痛点和价值驱动因素;在适当的情况下,使用相关的战略模型来构建上下文背景、潜在策略和替代方案。

在设想阶段,企业可以通过提问的方式来设想目标潜能、产生新的想法。这些问题包括:“想象……”“如果……”“能否……?”“如果……,会不会令人难以置信?”;通过场景规划来帮助设想目标场景的状态,识别可能对组织产生影响的事件以及所期望的结果;确定潜在假设,以开发解决业务问题的潜在解决方案或释放新的商机;确定与每个场景和KPI关键绩效指标保持一致的优先级;把企业的能力与经过行业验证的实践进行比较,确定如何改进人员、流程和技术,以及预期的业务收益;发现当下、近期或长期价值创造的新机会。

在设计阶段,企业要从商业(业务)、技术和经验三个维度进行服务、解决方案或产品的设计,同时从这三个方面进行设计可以帮助企业实现可持续的突破;确定正确的绩效杠杆和关键策略,以制定战略方向;根据业务目标和成功要素制定战略愿景和方向;开发基础能力以达到理想状态,这包括实现目标愿景所需的关键人员、流程和技术能力;创建一个结构化计划,规划执行战略所需的主要活动,包括合理的投资、实施改进所需的关键策略,建议和路线图。

以设计为主导的创新中,可能涉及到的工具和方法有:场景设计、竞争力分析、情境领导力、观察分析、创新思维管理、应用人类学、人类学研究、服务设计等。其中,找到指向未来的“北极星”、同理心观察、人格研究和理解文化冲突,是四大主要方法。首先,找到“北极星”的方法之一就是观察趋势和历史上曾经发生过的“北极星”先例,更为重要的是理解员工和客户的需求,不过“北极星”在更多时候“不是去找还没人见过的东西,而是去想没人想过但每个人都见过的东西”(阿瑟·叔本华),视觉设计师和艺术家往往从反向空间寻找,还有一种方法就是“当别人都向右看的时候,你却要向左看”;其次,同理心观察很重要,做法就是找不同领域的人来对同一事物进行观察,往往会产生令人难以置信的结果;再次是人格研究,又可以理解为用户画像分析,人格研究让企业可以绘制用户的生活与工作流程,并发掘可以消除其中障碍以及创新价值的机会;最后就是理解文化冲突,真正的创新不是来自于对现有文化的遵从,而是从不一样的视角看同样的事物,关键是要像用户一样思考并从他们的角度进行设计,这样的企业就能保持持续的创新力和创造力。

微软数字化转型方法论:转型路径和能力

下面开始了解微软的客户交互、赋能员工、优化业务流程、产品与服务转型这条企业数字化转型路径和四大核心能力。

一:重新思考与客户的交互。随着移动和社交技术的兴起,客户现在比以往任何时候都更加强大,他们处于始终连线的状态并能够在几秒钟内查找信息,这迫使各种规模的企业重新思考如何与客户互动和联系。今天,企业不再关注营销和销售过程中的“接触点”,而是关注如何发现和参与有意义以及持续的客户关系,这种关系涉及到频繁的线上和线下互动。

微软提出重新思考与客户交互的方法,包括:以业务为中心整合业务,让组织中的每个人都以客户为中心并痴迷于客户、关注客户满意度、让客户体验与企业战略相一致、创建无缝的服务体验,根据客户洞察力采取行动;创建粉丝以及“一个”客户群体,到客户所在的地方,根据客户洞察进行个性化,把客户变成热爱企业产品的“鼓吹手”;数据驱动的客户洞察,利用高质量、数据驱动的洞察,创造客户真正想要的体验;成为具有技术领导力的营销者,与IT合作相应的技术决策以及领先竞争所需的技术工具。

微软创建了社交指挥中心,通过倾听客户情绪来支持微软品牌的社交媒体交互,如@ Xbox,@ OneDrive和其它26个品牌(截止2016年7月)。截止2016年7月,在微软美国的社交指挥中心有130名员工专注于在网上与客户聊天,与个人和社区进行在线对话,每天能在微软美国社交指挥中心进行16,000次社交互动,粉丝每日俱增。

在所有接触点和渠道中获得一致的360度全方位客户视图,是企业与客户交互策略的第一个重要步骤。微软已实施的一个项目,不仅将来自各种销售和营销渠道的客户洞察联系在一起,而且还允许微软与客户在所有细分市场中建立更深入、更具上下文连接的客户关系。微软创建了一个全球参与计划,涵盖售前和售后客户旅程,使微软能够在客户生命周期内以数字方式培养客户,通过最适合的渠道(电子邮件、网络、移动、产品内、社交等),完成从未知的潜在客户到免费和试用客户再到付费客户的转化。该平台的目标是通过内容相关的和个性化的信息,提供始终在线的连接体验,以积极培养客户转换和持续使用微软在线服务及交互。微软全球客户交互平台,采用了微软自己的营销自动化服务(Microsoft Dynamics CRM和其它微软内部服务),以及用于产生需求(Demand Generation)和电子邮件营销的第三方营销自动化工具,数据管理方面使用了Azure和相应分析功能(Azure Data Lake、SQL Azure、Azure ML、Azure流分析和Power BI等)。

重新思考与客户交互的转型路线,需要:构建基础技术平台以实现客户交互,例如自动远程测量、360度客户视图和现代商务系统;驱动基于病毒式(Viral)营销的产品发现、尝试和购买机会,有助于交叉销售和追加销售,并把这些功能构建到产品和服务中;确保核心服务支持API应用程序接口,这样允许更简单的集成。具体步骤包括:设计和确认数据模型、分享客户的360度视图;建立洞察力和连接;预测客户体验,提供相应的产品与服务。

二:赋能员工。为什么要赋能员工呢?这是因为全球的数字化和自动化水平,正在超过组织的技能水平和员工熟练掌握数字新技术的能力。80%的组织认为当前劳动力技能与未来业务需求之间的差异巨大,为确保企业的健康发展,必须要为员工进行数字技术“扫盲”,当数字化新技术在大面积推广的过程中还要提高员工的参与度。

怎么为员工赋能数字化技术呢?在战略方面,要关注员工的优先事项,投资那些以客户为中心、专注于成长的转型文化;使用数据来获得关于员工的洞察,基于数据做出战略决策;自服务以及简化流程,为HR服务创建新的交付系统和模型,简化和提供自服务HR工具,标准化常规流程;在数字化技能方面,则需要为培养和开发新技能提供培训。

在赋能员工方面的一个例子是微软日本的远程办公。微软认为远程工作和移动技术是解决当今业务挑战的关键解决方案,移动员工可以降低成本、提高业务连续性、减少对环境的影响、改善工作/生活平衡,并有助于吸引和留住人才。而在日本,虽然自1990年代开始就在推行远程办公,但由于日本的企业仍然在根深蒂固的传统商业和文化中运作,导致远程办公推进缓慢。2015年,微软日本推出了一个“远程办公周”活动,与651家合作伙伴公司合作,让日本企业体会基于云和移动办公的无缝体验,最终推动了日本企业向远程办公的迈进。

微软自己也开始了重新想像HR(HR Reimagined)的过程。为了推动战略和文化变革,微软从根本上改变了管理员工绩效和发展的方法,以提升团队合作和敏捷水平。微软人力资源组织在设计和实现HR Reimagined的新愿景方面发挥了主导作用,HR Reimagined致力于提供基于云的自助式人力资源门户,以及吸引、开发和留住人才的新型应用程序。新的人力资源门户网站可让微软员工更新个人信息,让管理人员能够跟踪和批准人力资源流程,以及提供对HR中央支持服务台AskHR的访问。此外,人力资源的相关数据通过基于自助式服务Power BI的单一实时仪表板中提供给内部客户,管理人员能够跟踪其业务的关键人力资源洞察。微软还采用人才分析来分析招聘工作中产生的大量数据,并为招聘流程开发了一个移动数字伴侣应用程序,通过更好的招聘体验来吸引千禧一代。

现在,微软员工每天都在使用由HR Reimagined提供的新工具和资源,通过在Azure上实现标准化,极大提高了工作效率并节省了成本。

微软认为,在企业的基层组织中存在着大量的知识和洞察力,它们只是等待被发现。通过安全地打破信息障碍,可以了解和学习公司中的每个人如何利用时间,并帮助最大程度地提高员工队伍的效率和能力。因此,赋能员工的转型路线,需要:在任何设备上提供移动体验;转型人力资源和其它业务的流程;使流程更易于使用,跨平台更直观;使用Office 365重塑协作效率;通过有组织的和易于访问的数据,启动数据驱动的文化。具体步骤包括:理解企业的数据分类和安全模型分类;把员工和团队连接起来,无论员工所在地理位置和时区,都能实现无缝的创意共享和协作开发,跨团队职能、地理边界和供应商组织提高生产力,连接每个人;通过移动生产力创造价值;通过分析让员工和企业组织以客户为中心。

三:优化业务运营和流程。无论是哪个行业,每家公司都是或者很快就会像数字公司一样思考和运营,这意味着组织的每个部分都转型和重新设计运营,以支持新的业务速度。在优化业务运管与流程方面,物联网是一个核心的颠覆性技术。例如微软的IT团队与基础设施团队合作,通过传感器了解公共会议空间的使用情况,从而更好的分配和使用公共会议室。在微软这样的大公司中,找到合适的公共会议室是一个挑战,虽然可以从Outlook里查询会议室的使用情况,但经常会出现订了会议室却不使用的情况,会议组织者通常也不更新会议变更信息。微软在每个会议室部署了低成本的传感器,以了解每个会议空间的更多信息,包括收集噪声水平、温度和占用率等数据,实时将数据提供给微软内部应用程序。此外,微软的基础设施运营团队可以深入了解会议室和公共会议空间的使用模式,从而节省能源成本,为楼层规划和会议空间分配提供更好的意见和建议。

那么,如何重新思考运营和流程呢?首先,可以用物联网和传感器来获得新的效率水平,以对销售和客户满意度产生影响;其次,使用数字平台缩短交付周期,持续连接现场设备,并在一系列分散的终端上收集数据,从中抽取洞察并优化生产和交付时间;以较低的成本测试新产品和服务;在用户问题成为问题之前,预测并解决它们。

作为微软全球销售团队现代化销售和营销能力的一部分,微软的IT团队开发了一种定制的销售解决方案,以简化销售任务,这就是Microsoft销售体验(MSX)。MSX构建于Microsoft Dynamics CRM Online之上,MSX提供一种先进的分析模型,使用复杂的机器学习算法,系统地根据历史数据模式计算近乎实时的销售机会赢/输预测。该概率是基于对之前两年300万个销售机会的分析,微软销售可以根据Microsoft Dynamics CRM和Power Bl中的分析和可视化访问每个客户机会的信息,该应用程序还为销售代表的下一步具体行动提供建议。

要实现业务流程和运营的优化和转型,需要:现代化应用程序组合,流程和技能;通过向云迁移的机会,优先考虑那些能够为转型提供最大机会的流程;通过自动化,集中消除手工流程。具体步骤包括:与用户、服务提供商和设备制造商建立全渠道的沟通,建立移动化工作和接入方式,在目标设备中嵌入IoT连接能力,推行远程交互和去中心化控制的文化,从而降低员工差旅及费用、培训及认证的成本;集成设备的远程测量和通信,创建应用软件的分析能力和工具,实施机器学习和IoT的集成,把新旧设备的自动化、远程测量和机器学习统一到报表和仪表盘中,从而减少意外停机时间、数据建模成本、IT托管和存储基础设施成本等;优化和增强分析和移动能力,通过去中心化控制降低维护成本、减少昂贵的第三方合同以及赋予劳动力新的技术能力。

四:产品与服务转型。把软件和技术直接嵌入到产品和服务中,正在成为今天企业交付商业价值、创新商业模式和颠覆已有市场的重要进化策略。如果每个公司都是软件或数字化公司,他们的产品性质和整体商业模式将如何变化?由于数字技术,企业的毛利率将从“物体”转变为提供的服务。今天,技术已经不再是业务的增值能力,而已经成为业务的一部分。微软与Keystone合作,了解各行各业的公司如何利用数据和数字化转型来发展和发展业务,结果是领导者每年平均增加1亿美元的额外营业收入。

那么,如何重新思考产品与服务呢?首先,可以利用数据进入新市场,调查所收集来的数据是否可以成为进入新市场的关键资源甚至资产,或为产品工程和服务流程注入数据,从而打开新的机遇;调整商业模式,以优先考虑业务敏捷性和新兴趋势,这包括通过数字服务来增强物理商品,围绕传统产品构建数字服务;让客户成为业务合作伙伴,在数字优先的世界里寻找与客户的商业利益交叉点,寻找进入新市场的机会,同时降低技术与安全风险;把产品连接起来以扩大和重新定义其价值,通过更多洞察、机器学习和分析实现两种或多种产品之间的新价值联系。

在利用数据进入新市场方面,Cortana就是一个很好的例子。Cortana作为第一个微软的个人数字助理产品,就是诞生于把微软在搜索领域的投资都连接起来的想法。微软的Bing工程师一直致力于基础技术,如自然语言处理和把现实世界物体链接到Web数据,这个过程中并没有考虑一个具体的终端产品。2014年底,汇集了这些技术的个人数字助理Cortana诞生。通过不断学习用户习惯和兴趣以及使用Bing服务,Cortana不仅可以执行搜索和帮助组织个人的日常活动,还可以模仿人类个人助理,进行闲聊甚至开玩笑。Cortana可以在用户到机场时提供航班信息和登机牌,某些情况下甚至可以把信息转发到另一个应用程序。微软还有很多其它在线服务,都使用了数据和机器学习而变得更加智能和更有用。

另一个例子是银行软件开发商Temonos,全球数以千计银行使用Temenos的软件。Temenos还希望为世界上没有银行账户的20亿人创建银行解决方案,于是开发了使用Azure云服务的核心银行应用程序T24的云版本。在云中使用Temenos T24应用程序的银行,可以在短短几个月内部署该应用程序,通过移动设备在任何地方实现银行业务。这种基于云的应用程序,让Temenos的客户能够覆盖全球最偏远的用户,通过为他们服务来开辟新市场。

因为每家公司都在成为数据公司,因此需要创建互连的服务并产生洞察,以了解哪些可以被解锁新的商业模型。为了实现产品与服务的转型,企业应该侧重于:连接人员以实现无缝的想法共享;从产品情绪和市场趋势中获取洞察,以驱动产品路线图的决策;从市场中的产品、社交网络和分析中获得数据,以发现新的机会。具体步骤包括:连接人员、团队和产品,实现无缝的创新共享和协作开发,用物联网和API把物理产品与数字服务连接起来,推广远程连接和去中心化控制的方式;采用增材制造和分析,用3D打印加速创新,从产品情绪和市场趋势分析中获得洞察;实现移动和敏捷的工程生产力,采用更精简的产品开发组织,降低原型设计、物理建模和测试的成本。

数字化转型,微软凭什么?

微软的使命是让地球上的每个人和每个组织都能够成就更多,采用的方式就是构建技术让他人可以创新、构建他们自己的技术以及解决方案。这种平台方式是微软一直采用的战略基石,更为重要的是微软要确保自己的技术能够得到发扬光大,特别是通过丰富的合作伙伴生态系统的支持,帮助客户取得成功。

在数字化转型的道路上与微软合作,意味着企业可以期望基于微软技术来提高灵活性、效率和差异化。

灵活:客户的“灵活性”是微软的首要任务。微软专注于构建技术及解决方案,这些重要但对客户来说却是“隐形”的技术解决方案,能够帮助客户完成更多工作。所谓“隐形”的意思,就是“好的技术看不见”,它们无处不在却又不引人注目,自然而然的进入到生活与工作中。微软的责任就是要确保能够匹配员工、开发者和IT专业人员技能水平的技术解决方案,从而让每个人都可以前进。微软还通过真正的混合IT方案以及构建可连接到异构环境并可在任何设备上运行的技术,让客户能够把现有投资与云连接起来。

集成:为了提供更好的价值,微软的方法是为可扩展性而构建。微软强大的可扩展模型吸引了数百万开发人员和合作伙伴,他们把应用构建在微软的云平台上,并集成了微软差异化功能,如身份管理、数据管理、机器学习和高级分析等。微软不断努力使所有提供的技术解决方案都能协同工作,而不会让客户承受技术集成的负担。

可信赖:微软致力于投资于安全性、隐私和控制、合规性以及透明度,尤其是那些对客户最重要的功能,例如合规性认证、一流的加密、数据所在地的选择以及数据处理和安全保护的透明度。在安全性方面,微软实施强有力的安全措施,通过最先进的技术、流程和认证,帮助保护客户数据免受黑客和未经授权的访问。在隐私和控制方面,微软为客户提供对数据的控制,包括终止协议时带走数据并根据请求删除数据。合规性,微软帮助客户遵守适用的法律、法规和主要国际标准,尊重每个国家的数字主权。在透明度方面,微软将解释如何处理客户的数据,以及如何用简单、直接的语言解释数据保护和管理。

微软数字化转型方法论是以设计为主导的创新、提供数字化创新最佳实践、接入微软全球技术中心资源、形成具体的数字化转型路线图。其中,微软全球技术中心(MTC)是微软数字化转型加速器,MTC提供了微软技术专家、合作伙伴和场地来帮助企业找到数字化转型的解决方案,截止2018年9月,MTC在全球有50多个场地可供企业接入。

MTC数字化转型服务包括五大部分:战略概要、架构设计、PoC概念原型设计、技术研讨会以及Hackathon黑客松。其中,“战略概要”为一天期的活动,从审视企业现有的IT环境和业务目标开始,转到Microsoft Envision Center观摩微软正在进行中的解决方案,包括根据客户需求而定制的Demo演示和场景。通过一天的“战略概要”,微软与企业双方共同探索、定制产品和钻研技术以及专业演示,最终向企业交付一个清晰的且可执行的数字化转型战略概要。“架构设计”主要是基于企业的业务目标并与微软应用软件相结合,提供数字化转型解决方案架构指南、对已有相关实践的咨询以及风险分析等,这一环节主要针对企业的首席技术官、架构师和开发团队的高级成员。“PoC概念原型设计”是一个多周的深度研讨环节,微软的架构师与企业的技术人员一起,向企业转移技术知识、验证定制的解决方案,其中也包括培训,微软在这一阶段提供专用的开发工作室。“技术研讨会”主要向企业提供一个可体验微软平台愿景和亲自体验微软技术解决方案的环节。“Hackathon黑客松”是一个多天的交互环节,微软技术专家与企业的技术人员一起,通过快速迭代的方式,针对企业的痛点问题,创新应用技术以及创建技术原型。目前,MTC在中国地区有北京、广州等场地,可供企业数字化转型之用。

在2018年9月的微软Ignite & Envision大会上,微软CEO Satya Nadella发表了以“技术密集度”为主旨的演讲,他提到当今是一个全新时代的开始:“计算”被嵌入到世界上的每一个角落,从汽车到冰箱到工厂车间,都嵌入了计算和智能;今天是一个充满了“计算”的时代,“计算”不再是计算机行业的事情,而是全世界的事情。今天,微软正在做的事情,就是让全世界都充满“计算”,不断提高全世界的“技术密集度”。

Satya举了一个例子:“计算”对于全世界的变革,相当于1882年爱迪生发明了电厂并向纽约和伦敦出售商品化的电能,但直到1900年也只有5%的工厂使用了电能而不是当时主流的蒸汽能源;1910年福特设计了一个可以使用电能的新工厂,福特不仅重新设计了工厂也重新设计了汽车,而克莱斯勒、通用汽车等也相继跟进,最终进化到了新时代,而电能也是在那个时候才开始真正“充满”了世界;从那以后,高密度的电能、无处不在的电能,改变了世界。

在一个充满了“计算”的技术密集型时代,硬件或软件都不再是挑战,真正的挑战来自于异构的数据以及不可获得的数据,这就是微软提出的要提高数据的互操作性:以前是通过操作系统提高了各类异构软件和硬件之间的互操作性,现在则需要通过某种方式提高各类异构数据间的互操作性,这就是为什么在Ignite & Envision 2018上,微软要与SAP和Adobe共同推出“开放数据计划”的原因,该计划从微软、SAP和Adobe这三家开始,并向全产业开放。

总结微软独特的数字化转型核心思想:以每个人为根本,通过全球化的技术平台让每个人和每个组织都能掌握数字化技术和数字化能力,让他们可以自下而上的、以自己的方式把技术“嵌入”到产品和服务以及自己的工作和生活中,不断提高生产力的数字化和创造数字化的生产力,最终提高全世界的技术密集度,而当全世界的技术密集度达到一定程度时就会产生颠覆性的时代变迁。当然,微软的合作伙伴也可以基于微软的技术与平台,设计和开发自上而上的、基于场景的解决方案,但微软并不直接向客户销售垂直的行业解决方案或场景化解决方案。

而微软的企业数字化转型路线图和四大数字化能力:新的客户交互、新的赋能员工、新的业务流程、新的产品与服务,这四大能力和四个环节连接起来,就是新的商业模式。而新商业价值的创造,要紧紧围绕商业(业务)、技术与体验的交汇。微软以全球化的技术平台和技术解决方案,帮助全球的企业和组织实现数字化转型。而微软遍布全球的数字化转型服务,将加速这一新的全球数字化进程。今天,我们正在“计算”改变世界这一新时代的开始。(文/宁川)

2018-10-07

在2018年9月举办的钛资本“新一代企业级科技投资人投研社”在线研讨会第三期上,合创资本董事长丁明峰分享了从基金管理人的视角怎么看投资。

丁明峰拥有超过20年的企业经营管理和投资的成功经验,曾连续十年担任中兴通讯高级副总裁,分管研发管理、海外市场销售及投资等工作;在担任中兴新集团总经理期间,通过控股投资并发展了飞贷金融、中兴派能、中兴新地等一批优秀企业;专职从事投资工作后,主导投资了通用数据、明朝万达等数十家科技创业公司。丁明峰被深圳市政府授予“特区三十年行业领军人物”称号,任国家科技部专家委员会专家。

丁明峰在分享中谈到:中国目前的VC行业从DPI(Distribution to Paid-in Capital,投入资本分红率)角度来看,LP投资人的现金回报无法形成闭环,所以在今年出现了一个大幅回落,基金的募资下降了75%。所谓DPI,即可分红资本与LP投资人已缴资资本的比率,属于现金回报率衡量指标。DPI大于1,代表LP投资人的超额收益且已收回成本;DPI等于1,代表LP投资人的本金未受损失;DPI小于1,代表LP投资人的本金受损。而目前在“5+2”回报期限下,其实无法达到“DPI=1”。

一般来讲,基金管理人与普通投资人的职责是有差异的,例如在“募投管退”中募资的工作主要由基金管理人承担。而投资团队的管理,包括赛道的确立和分工、投委会的组建、项目进入投委会的门槛等等,都是基金管理人负责。所以,作为投资行业的从业者,有必要站在基金管理人的视角看待投资。从丁明峰的一线经验来看:普通投资人应该把LP的利益放在第一位,重视DPI;注意培养项目,平衡投资效率和项目质量;要亲身感受市场的发展趋势,要有自己的独立见解,避免成为“韭菜”。

现金回报主导投资逻辑

从投资逻辑角度,基金管理人比普通投资人要多考虑哪些事情?一个核心就是回报期。

到目前为止,中国大部分VC基金都是“5+2”。所谓存续期“5+2”型基金,指该基金的投资封闭期为5年、退出期为2年。在评估基金回报的时候,有两个关键的指标,一个是IRR或者XIRR内部收益率,另一个指标是DPI。对于很多互联网创业项目可能一年估值涨十几倍,尽管IRR看起来很好,但真正最关键的指标是DPI,也就是在现金回报周期内能够真正回笼多少现金。

DPI指标现在已经成了投资行业的致命弱点,由于实际回报非常糟糕,导致很多人都避而不谈。虽然及格线为DPI等于1,也就五年存续期的基金在五年存续期结束以后至少应该回本,但其实很多基金都做不到。所以,中国目前的投资行业还处于“不靠谱”阶段,从DPI角度来讲无法形成现金回报的闭环。实际上在中国投早期项目的基金,合理的打法应该是“7+2”,因为“5+2”其实做不到“DPI=1”。但如果采用“7+2”,因为投资周期太长而导致很多LP都不愿意采用这种方式。

过去十年,对于中国的投资行业是培育期。在那个阶段,任何新基金团队的募资都不成问题,尤其在2000创业板开启以后,大家都把投资当成一个暴富的神话,后来LP慢慢醒悟到DPI的重要性。到今天,像IDG资本、红杉、达晨这样大牌基金出来的新团队,在过去三年募资还非常容易,但是没有历史业绩的新团队募资则比较困难,几个大规模的母基金在去年年底就关闭了对所有的新基金管理团队的扫描和考察。目前国内大规模的母基金,除了歌斐等以外,大部分都是民资出身,属于资管计划范围,现在基本都停了,导致募资非常难。

在这样的环境下,如何更好地募资呢?还是要回到所有LP都关心的一个问题,就是现金回报。现金回报越快越好,回报率越高越好,这是当前中国本土LP的现状。在基金运作过程当中,如果LP认为投资团队的投资进展、标的选择、退出进度不理想,甚至想要清盘,就只能尊重LP的意愿,在法律框架下处理。

在基金风险控制中博弈

普通投资人和基金管理人最大的区别,在于普通投资人更偏爱创业者而基金管理人更偏爱LP。这个矛盾往往需要通过风险控制的博弈来解决,也通过风险控制来保证LP的利益。从资本的逻辑来看,基金管理人包括投资团队都是在给LP打工,如果过于表现基金管理人和投资人的个人色彩而忘记了LP的意向,就无法继续得到LP的支持。

在投资团队的分工管理方面,行业里一般有两种做法:一种是按照专业路线来分工,有团队负责半导体、有团队负责医疗、有团队负责教育等等,拿到了不同的项目后就按照专业分工由专业投资团队负责跟进;还有一种方法是纯粹按照团队来分工,每个团队都可以投任何项目、任何赛道。目前来看,多数基金管理还是选择专业化分工模式,这样也可以避免投委会看不懂团队推的项目。如果整个投委会没有人能懂某个项目,那么这个方向就不是公司关注的赛道和方向,就应该绕道走,这也是规避风险的一种方式。

从今年下半年到明年上半年,总的投资市场是淡季,一级市场的估值必须得再下滑30~40%才能真正值得投资。而“5+2”就决定了,资金一旦到位,必须快速投出去,这样才能保证整个周期可控。所以,最理想的情况肯定是投资的效率、项目的质量都非常高,未来的投资回报才会非常高。这之间怎么平衡?其实投资行业一直有一个打法叫“养项目”:一个投资基金在发行的时候,起码有60%的资金去向应该是确定的,剩下的40%寻找新项目资源,才能保证资金的运用效率更高。

在投资行业,三年是个期限。在这个时间段里,如果基金管理人和普通投资人能够悟到自己的渺小,再次提升的可能性才比较大;如果在三年里投了几个成功的项目,就开始迷失自我,那基本就断送了长期的发展。在中国,真正有独立见解的投资人少之又少,大部分都是靠着微信或者是第三方的行业分析报告来做投资,但关键是要亲身感受市场的发展趋势,不要追逐热潮最后反成了“韭菜”。

钛资本研究院观察:基金的风格一半来自于LP,一半来自于投资团队。不论创业公司如何风光,对于基金来说就是一个投资标的,始终关注的是进入和退出期间的增值。对TMT行业来说有Gartner新兴技术成熟度曲线,由于美元基金往往有更长周期,而且相信在前一波新兴技术炒作周期中幸存的选手才是未来的主角,所以更愿意进行早期投资;但人民币基金则不同,这一点已经在钛资本研究院发布的《2018中国企业服务创投市场的前景展望》中有详述。而对于具体企业来说,也有成长S曲线;很多情况下,阶段性的下行,也正是企业和企业家在经历必要的成长,是为下一波发展蓄力储备的阶段。这就更需要投资团队能够准确理解、判断、把握标的企业的发展情况和节奏,将企业发展周期和所管理基金的投资周期进行匹配。从当前国内企业级市场的投资业绩来看,面向该领域的投资机构总体仍处于成长阶段,还没有出现特别成熟的标杆机构。(文/钛资本研究院)

2018-10-05

(上图为IBM大中华区董事长陈黎明)

IBM“老司机”又重返增长了。2017年底到2018年前两个季度,IBM结束了长达5年的营收下滑,连接三个季度恢复增长。在IBM的2017年报中,IBM董事长、总裁兼首席执行官Ginni Rometty表示:IBM在2017年最大的成就不是在第四季度重回增长,而是重申了IBM最根本的自我身份——一家企业级技术公司。而近三个季度的连续增长,反映了IBM在过去五年投资的新技术、产品和服务,正在传统企业的数字化转型中发挥真正的作用。

这一波席卷全球的数字化转型“水有多深”?实际上,在IBM百年历史上,经历过多次“数字化转型”:从最初的电子制表机、打字机、动态随机存储器DRAM、硬盘驱动器,到零售交易中随处可见的条形码和磁卡等,再到后来的FORTRAN、COBOL和SQL等编程语言以及关系数据库和语音识别软件、S/360大型计算机、IBM PC和AS/400服务器等,每一个IBM当时所发明和创造的新技术和新商业机器,都推动和领导了当时的数字化转型。

今年也是陈黎明任IBM大中华区董事长的第三个年头。这几年,在陈黎明和他的团队的带动下,IBM推动人工智能、云计算、区块链、物联网等新技术在国内企业的运用,结合IBM全球自身在人工智能、供应链、共享中心等方面的转型经验,已经成为国有大型银行、以及五粮液集团、蒙牛乳业、宏桥集团、华星光电、兖州煤矿等一大批中国企业数字化转型的重要合作伙伴。

而这一次数字化转型的“水太深”,即便是历经了数次全球性数字化转型的IBM,也始料未及。当Ginni Rometty于2012年从前任CEO彭明盛手中接掌IBM的时候,当时IBM正处于百年顶峰,营收达到了1000亿美金。自那之后的5年连续营收下滑,除了来自互联网巨头和新兴科技公司的大举入侵外,还有美元升值、全球金融危机、欧元区债务危机、大宗商品价格调整等全球宏观经济下行的影响。

这一次以云计算、大数据和人工智能为基础的企业数字化转型,究竟怎么转?联系三个季度业绩回升的IBM是否会继续保持增长, 这一波数字化转型真的需要IBM“老司机”么?

数字化转型背后的“老司机”

(上图为IBM大中华区企业与商业业务部总裁郑小聪)

郑小聪现在是IBM大中华区企业与商业业务部总裁,他在IBM工作已有30余年,之前任过IBM大中华区北方区总裁、华南区总经理、合作伙伴事业部总经理、系统与科技事业部总经理、工商企业部总经理等。他还曾负责过制造业及代理商管理/发展等工作,也担任过IBM ERP业务部大中华区经理等职务。

作为名符其实的IBM“老司机”,郑小聪经历过从1985年到现在中国信息化产业发展以及几次全球性数字化转型:PC、互联网、智能手机和移动互联网、云计算。他的体会是,中国在过去三十年,把信息技术用于商业领域,在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程,也有很多科技领域出现了跳跃性发展,而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。

中国企业利用IT技术分成几个阶段:第一个阶段是1990年代到2000初的企业信息化,信息化以快销存、ERP系统等为代表,主要将企业的数据进行有效的集中输入并形成报表,用于企业指导运营。信息化在各行各业的进度不一样:有些政府规范比较严的行业,比如金融行业的进程就会快一些;有些因为市场竞争而使用IT技术,信息化进程也比较快。

第二个阶段是在2000年中下旬的时候开始数字化。数字化的起因是因为移动技术和智能手机的出现,智能手机提供了很多语音以外的功能,企业的业务也开始利用移动终端,例如通过APP买商品、进行身份认证等,也就是把部分信息化的功能延伸到前端。第三阶段,则需要把数字化场景引入到整个企业,这就是数字化转型阶段。数字化不仅是推动某些应用场景,而是把IT引入到企业的方方面面,包括供应链、财务、生产、营销等,通过大数据平台连起来,使企业更加有竞争力。

数字化转型之后,还需要数字化的重塑。什么叫数字化重塑?因为当整个企业都已经重视大数据的时候,但这还是发生在企业内部。而从企业的客户的外部角度,怎么看这家企业?如何通过数字化手段与企业打交道?如何改善客户体验,特别是不要因为与公司部门打交道而产生“官僚感”,需要客户感受到是与合作方打交道,这就需要数字化重塑。

数字化重塑涉及到更先进的技术,比如通过人工智能和机器学习,去学习千变万化的客户体验和需求,从而推动内部的流程改造。这就需要打通企业内外部的客户数据,产生洞察、预测生产、营销策略以及竞争手段等等。

“不同的行业、不同的企业,走的步伐会不一样,有些可能目前还是在信息化的阶段,有些在做数字化转型。”2018年9月12日,郑小聪在接受采访时谈到了当前企业数字化转型的现状,“竞争性比较强的行业,推动速度会快一点,那些缺乏竞争的行业,比如垄断性资源行业,推进的速度就会慢一点,因为服务对象的要求不一样。”

IBM也是跟着这个历程发展,在信息化阶段所需要的电脑、服务器、数据库、网络等设备,而信息化系统建成后需要数据输入、报表打印、每月结账等,IBM就相应分为硬件部门、软件部门、服务器部门、数据库部门等。而到了这一轮IT与移动和互联网结合的数字化时代,就需要咨询团队先进入到企业的各个应用场景里面,寻找可以数字化进一步改进的空间。从客户体验反过来改造业务流程,甚至附加自动化、AI等功能,从而更好地服务客户。

“像IBM这样,专注于通过引进先进技术、帮助企业改善竞争力的IT企业,也需要经过不断的转型,因为我们的客户也处于这几个过程中。这也是为什么,大家也看到很多传统IT公司在数字化转型市场中,做不同的事情、提供不同的产品和服务。”

为什么说数字化转型的“水很深”呢?郑小聪认为,很难总结中国企业数字化转型的规律,因为企业走在数字化转型的哪个阶段,与企业自身的体量没有关系,而是要看这家企业所在在行业、历史背景、行业竞争、上下游以及供应链等方方面面的情况。例如,有些央企的组织架构,最上面有集团总公司,下面有一百多家各行各业并购而来,或者从事业部分出来的子公司;因为企业要往前冲业绩,闯出一条路来,但是从集团角度基本上对底下“一无所知”,因为每个子公司都有不同的系统、不同的基础架构,连财务结账这样一个最基本的要求,很多时候需要20天甚至30天才能做好总账。

“很多时候不是技术的问题,是发展过程中没考虑每个子公司数据的架构,做总账的时候又变成手工了。这样的集团企业,怎么做数字化转型或重塑?还是需要先补财务方面的课,因此这些企业更愿意花大量的人力、物力做财务共享。财务共享又是一个很深的题目,不可能每一条财务数据都从子公司上来,每天都有成千上万的交易,总公司要看什么、不看什么,子公司有上市的、有不上市的,有独资的、有合资的,账务数据哪一部分上来,哪一部分不上来,如何符合国资委的指标等等。从集团公司来讲,首先关心的是财务,往后再延伸到采购、供应链甚至后勤部门的优化。因此,这样的集团企业,还处于数字化转型阶段,还没有到数字化重塑的阶段。”

解决了财务问题,才到了从客户角度进行数字化重塑的阶段。对于企业客户来说,往往在采购时要面对供应商的不同子公司或部门,而对于每一个子公司或部门来说,该企业都是一个新的客户,“谁都不想这样。现在银行一个窗口可以办所有的业务,但银行也是发展了很多年才走到这一步。”

“无论是大型国营企业、民营企业,还是一些合资企业,都会碰到这样的问题。10年前、15年前,中国经济往上冲的时候,大家都在忙着业务增长,不断扩展业务、招人、开分公司、上新系统,这个时候的业务系统也是独立的、孤岛型系统,而后勤部门、用户体验等往往在业务上升阶段被忽视。现在业务平稳了,就开始关心优化的问题,这就有大量的工作要做。”

那么,互联网公司能否在这一波企业数字化转型中占有先机,抢占IBM们的地盘?郑小聪以银行业为例:金融体系对数据的要求非常高,不仅是准确性,还有数据保护、合理性、合规性,系统的稳定性、可持续性非常重要。甚至银行系统宕机多少分钟要上报、多少分钟要行政负责,这是一直以来的要求,因为如果银行系统宕机导致有些交易不能完成,就会面临法律诉讼,银行与IT系统服务商的维护合同是以99.9999%为衡量标准的;而互联网公司就不一样,在电商买商品经常会出现交易一半断掉了或者上不去,电商对此并不负责,因为如果交易不完成也只是少一个客户;因此,银行对错误零容忍度的基因与互联网公司非常不一样,当两种文化走在一起的时候,无法对上。

“另外,大多互联网公司都是从电商、社交起家,主要能力聚焦在消费者界面的用户体验上;对于B2B,企业业务流程,产业供应链等缺乏行业洞察,无法对企业转型,企业数据重塑等方面提供有效的咨询服务。”郑小聪强调。

数字化转型的“水”有多深?

(上图为IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人赵亮)

赵亮是另一位IBM“老司机”。 与郑小聪一样,赵亮把自己的“青葱”岁月献给了IBM,IBM是赵亮第一份也是迄今为止的唯一一份工作。赵亮现在是IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部(GBS)高级合伙人,现在IBM大中华区GBS数字化转型和人工智能方案负责人,关注针对企业级应用创新和数字化方案的提供,同时负责企业的人工智能解决方案规划和实施。GBS是IBM帮助企业进行数字化转型和数字化重塑的重要部门,也就是郑小聪提到的“先进入到企业各个应用场景里面看看可以数字化改进空间”的排头兵。

过去三年,IBM全球的GBS部门,就在全面进入到传统企业里,看一看数字化转型和数字化重塑的空间在哪些、如何转型和重塑、怎么具体执行?赵亮介绍,IBM GBS业务在过去三年的发展越来越好,而且未来的比例将越来越大。就IBM全球来看,2017年,GBS咨询业务+GTS技术服务已经占到65.6%的比例。GTS现如今叫作TS&Cloud Platform,即技术服务与云平台业务。现在,在IBM内部,人人都知道GBS和GTS迎来了业务大爆发的好时候。

那么IBM是怎么样处理形形色色、信息化程度不一的企业数字化转型和数字化重塑的呢?以中国二三线城市的大型国企为例,“这种企业进去以后发现存在很多非常滞后的管理,有可能会觉得是80年代、90年代的管理体系。还有零零星星建立信息化的行业,这种行业进去以后要做大规模的变革。任何企业做大规模的变革会碰到的阻力,第一是老员工企业文化,第二是管理层是否高度一致,第三是多长时间能够见到成效。”

赵亮总结了两种典型的企业数字化转型经验,一种是比较激进的企业:“对于这样的企业,IBM GBS进去时,不是考虑要设计多漂亮的路线图、建设多好的系统,而是先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型,要做什么样的动作才能把企业的人力资源和有科技含量的人聚在一起。对业务非常清楚的年轻人或者有经验的老人,如何把这批想干事的人整合在一起成立组织或者团队,来推动数字化转型,这可能是一把手工程。一把手工程就是企业的‘上’和‘下’同时进行的工作,更多的是Top down自上而下,只有一把手强力推动,才会清除掉一切的阻力。”

还有一种是比较保守的企业:“比较保守的企业,往往有一定的基础、有一定的发展规模,或者自己非常清楚这些事情应该怎么做,这种偏大型国企同时又在大城市一线城市居多”,赵亮强调这一类型企业的数字化转型,往往涉及到很多非常细致的工作,包括企业的战略组织结构、人事布局(包括重要的科技岗位定制)、流程优化、科技系统的研判,甚至技术供应商选择及管理等,而IBM在其中则是端到端的负责整个过程。什么叫端到端的负责整个过程?即IBM负责整个改造的咨询、设计、供应商选择、管理和实施,在这个过程中引入不同专业的供应商,共同完成企业的数字化转型。

比较保守的企业比较喜欢小步快跑,而不是天翻地覆的改变。“小步快跑,无非找一个领域进行改造,通过这个领域再影响其它的领域。这种做法的好处是找一个最弱的、最愿意配合的、最能出成效的领域去改变,比如说数据整合不到位、没有数据标准、数据中心不够健全等,这种情况肯定是把整个数据进行蓝图包括重要的科技岗位定制,包括数据标准、数据集成、数据应用变现等,要做一个非常漂亮的规划。做完规划以后就要推动数据中心的改变,因为一旦数据底层发生变革,所有的潜能和价值就会被挖掘出来,业务可以产生联动效应,影响一个一个业务的改变。我们做的,就是通过局部性的小步快跑,影响全局。”

当然,有了漂亮的规划蓝图还不够,因为不能同时启动所有的模块,而是需要按部就班、按顺序看不同模块之间互相的依赖关系后进行切割,再分批启动不同的模块。在切割的过程中,也要非常小心,因为当中可能会遇到领导层的变化,面临的问题就是新上来的领导是否要否定前任的做法,不否定就要全盘继承,而其中就有风险,很多时候就会造成停滞。“我们在做数字化转型的过程中,碰到很多这种上上下下、起起伏伏的情况。”赵亮表示。

另外,不少国内企业对企业领导人,在责任制、KPI、指标等方面都要求非常高,所以很多企业领导是非常谨慎的操作,每一次的大胆改革创新,都要非常详细而清楚的预测成果、ROI回报,从而判断是否能够集结力量去做创新。这种情况下,企业喜欢找大型技术供应商或者知名厂商合作,因为能拿到其它公司的实践做参考。

再具体说,企业数字化转型最大的瓶颈是什么?赵亮认为,最重要的是企业文化,企业文化的好坏决定着企业能否转型以及转型能否成功。企业文化可能是长久以来积累的陋习、一批压在底层想变革却发不出声音的员工、一些想做事但不知道怎么做并且拼命在推的人、还有不想做变革和担当风险的阻力。“这四批人在企业文化里起的作用是不一样的,我们没有办法兼顾所有人和各方面的势力和力量,更多是找到一个最适合这个企业、针对某一个企业文化的解决方案。”

在一个企业里,究竟是科技领导业务变革,还是业务变革领导科技,这在很程度上是一个内部博弈。IBM的经验是:如果企业的科技含量、科技实力、科技团队非常强,就会偏重于业务创新和技术整合;如果企业的人非常懂业务,反而会是阻力,因为懂业务的老人往往不接受业务转型,在这种情况下就要推倒重来,从业务转型到信息系统建设,端到端的把技术应用到所有的场景创造当中。业务部门与科技部门,究竟谁主导企业数字化转型?这在很大程度是内部博弈的结果,IBM认为应该是从终端用户出发,用户体验才是真正的业务场景,只能全企业都意识到这一点,数字化转型和数字化重塑才能做成。

总体而言,企业数字化转型和数字化重塑,一定会影响很多人的职业生涯。“数字化转型在我看来就是企业变革,是企业变革就一定会碰痛很多人。”

IBM凭什么?

(上图为IBM数字化重塑7个要素)

企业数字化转型,一般会遇到两大类型供应商,一类是IBM这样出身于传统咨询服务和技术服务的供应商,另一类就是新兴的互联网和公有云企业。

怎么看这二者?赵亮提供了他的观点:“现在互联网公司做B2B业务(企业数字化转型),急急忙忙地杀到这个领域,整票人进到B2B大企业里,碰到问题后再集体撤出来。像银行的数字化转型,根本做不了。为什么?因为太多的银行业务和解耦系统,根本搞不清楚。搞不清楚,就做不了云迁移。大企业不行,就切换到中小企业,但中小企业面临的问题一模一样,还是需要有行业和企业业务知识的专才。互联网公司一股脑的进入B2B,却没有意识到B2B需要长期的积累,不是一年两年的积累,而是十几年、二十几年,甚至几十年的积累。”

IBM的转型是跟着市场走,关注市场如何变化,未来趋势如何变化。企业的发展,在每个阶段都有每个阶段的问题,这导致了IBM服务的专注性和服务的变化也是围绕企业的变化而改变。IBM一直在进行底层的科技创新,同时按照企业的发展方向,不停地调整服务的方向,往往在企业意识到问题之前,IBM已经在这个方面发力了。

IBM是怎么关注市场趋势的变化?2018年3月,IBM全球商业价值研究院发布了《2017全球最高管理层调研报告》。这是IBM第三次涵盖整个最高管理层的综合调研,也是IBM商业价值研究院持续开展的最高管理层系列调研第19期。《2017全球最高管理层调研报告》得出的主题是“传统企业的逆袭”,报告指出全球行业市场态势已发生变化,下一步颠覆性创新将由传统企业引领。《2017全球最高管理层调研报告》由IBM商业价值研究院与牛津经济研究院合作,同时邀请了4所世界顶级的管理学院:沃顿商学院、哈佛管理学院、哥伦比亚大学商学院和欧洲工商管理学院,共同采访了来自112个国家的12,854位高管,其中有来自中国20多个行业的1709位高管参与调研。

但实际上IBM在《2017全球最高管理层调研报告》发布之前的一年半到两年时候,就已经开始从技术上进行布局了,包括用户体验的角度、平台的角度、大规模云和自动化的角度等。“我们从2016年底就开始布置相应的应用解决方案,已经细化到每个解决方案的ID、解决方案的负责人,包括全球的负责人和中国区的负责人,如何实施等,都有详尽的布局。当时下面的人还不知道干什么用,直到在今年上半年才知道,是给这些‘逆袭’的传统企业做准备的。”赵亮回忆。

在具体的数字化转型实施方面,赵亮强调“IBM做的事情很简单,只要企业需要,我们可以用各种各样的方式做整合和连接,我们会做很多实实在在的IT建设、业务发展、业务创新、业务模式的改变”。与不少市面上的数字化转型公司相比,IBM很少签署纯意向性的战略合作或MOU,“IBM不是一个宣传机构,在企业永远都不停的整合和连接过程当中,我们有自己的价值”。

针对“数字化重塑”,IBM有非常完整的方法论。为了更好的分析和衡量企业的数字化现状,方法论中专门的建立了“企业数字化成熟度模型”。

(上图为IBM GBS数字化技术战略中国区负责人董海军)

IBM GBS数字化技术战略中国区负责人董海军介绍,“企业数字化成熟度”主要包括五大层级包括:1)积极探索:开始意识到数字化对企业各方面的影响,并积极探索可能的应用机会;2)部门应用:在某些职能或者业务领域开始应用一些数字化技术,建立新的能力(例如营销部门在互联网零售方面的实践);3)企业转型:从公司层面,全面的推动数字化建设和转型,对业务领重新整合;4)生态整合:不断改进和跨生态体系的数字化商业模式和工作方法,提升数字化重塑水平;5)认知创新:在整个企业和生态范围内,深入而强差异化地应用认知计算进行创新。这五个成熟度,与数字化重塑的7个要素(客户体验、新的商业模式、激活市场的能力、可执行的洞察、快速响应的运营、高度协同的生态系统和不安于现状的人才)结合起来形成矩阵,对某个业务做分析,比如在客户体验方面,这五个层级都分别要做到什么,从而构成了完整的方法。

董海军表示,数字化重塑主要从广泛连接入手,即用新技术实现人与人、人与物、物与物的广泛互联连接(万物互联)。数字化就是要改变了企业的协作方法和每个点的效率(岗位数字化),并不断排斥人的劳动,由自动化和人工智能取代。有些工作因为重新分工而取消,有些新工作则会出现(数字化岗位)。数字化将改变我们的工作方式。

实际上,早在2013年的时候,IBM就发布了《数字化重塑》的白皮书,提出了数字化重塑方法论,甚至申请了数字化重塑的商标。在《数字化重塑》白皮书中,IBM提出了“人人对人人(Everyone to Everyone, E2E)”的经济模式。E2E的经济模式即以组织为中心的经济让位于以个人为中心的经济,随着社交媒体、移动技术、分析和云的成熟,推动着从个人为中心向人人对人人(E2E)的经济转变。E2E的特征是消费者和企业在大量价值链活动中广泛互连和协作:共同设计、共同创建、共同生产、共同营销、共同经销和共同融资。在这个整合的系统中,消费者和企业共同创造价值,并通过透明性而增强信任和效率。

E2E经济的典型代表有Uber、Airbnb、Kiva等数字平台,在这些数字平台上,消费者、企业和实体经济之间,通过自动化的流程、基于认知计算和人工智能驱动的决策系统以及方便的移动设备和广泛的连接,形成了自动化的点对点交易。2013年IBM提出的E2E经济模式,是Ginni Rometty成为了IBM一把手之后,推出的第一个经济模式。该经济模式深刻影响了后来IBM的技术、产品和服务布局。在《2017全球最高管理层调研报告》中,明确提出了数字化平台的模式,随后在2018年3月的IBM Think 2018上,Ginni Rometty推出了以数字化平台为主的“智慧商业”模式。从2017年起,IBM广泛与全球大企业合作,建立行业数字化平台。

《数字化重塑》白皮书的作者,也是“老司机”。作者之一Saul J. Berman博士,他当时是IBM全球企业咨询服务部的合伙人和副总裁,战略与转型部门的全球服务区域领导人。Berman原是PwC普华永道的全球战略变革领导人。另一位作者为Nadia Leonelli,她当时是IBM战略与转型能力中心的成员,Nadia Leonelli在管理、创业和咨询领域拥有超过15年经验,核心领域是面向消费者的行业中的企业战略、营销和产品开发等。 还有一位作者Anthony Marshall,是IBM全球CEO调研的项目主管、IBM商业价值研究院的战略与转型领导人,Anthony在咨询与分析领域拥有20年经验,曾与多家全球1200强企业合作。

作为企业数字化转型的咨询合作伙伴,IBM在中国区有几千人左右的咨询顾问,包括架构师、应用咨询顾问、技术的咨询顾问、IT咨询顾问、云咨询顾问、人工智能咨询顾问等,涉及业务流程、流程再造、RPA流动自动化(Robot Process Automation)等多个领域。此外,IBM分别在日本和中国有两大咨询团队,叫做数字化战略团队,因为这两个国家业务需求量很大。该团队有将近几百人,大部分是研究生、EMBA、MBA、律师、会计师、财务专家等行业性的人才,他们更多的是引领数字化的流程和转型。

在业务流程外包BPO(Business Process outsourcing)领域,GBS团队大概有好几千人在做自动化条件下的外包转型。交互体验iX(Interactive Experience)团队,则以Design Thinking为方法论,从产品角度设计贯穿流程的完整用户体验,IBM在中国有台湾、香港、大连、上海四个工作室从事iX设计工作。咨询应用开发团队,主要负责应用的实施、架构、管理、创新和敏捷开发等,其中有一大部分是微服务架构,这个叫做Cloud Application Innovation(CAI)的团队也有几千人,其中还有很大一部分从事SAP和Oracle实施。

在IBM GBS中国团队后面,还有把IBM全球各地研究院的领先技术拿到中国本地化以及从事本地化创新的IBM中国研究院,以及从软件定制开发角度提供支持的IBM中国开发中心。

从数字化转型整体能力布局来看,IBM具备了从咨询到实施、从技术定制到研发创新、从项目管理到供应商管理等端到端全过程能力。

IBM“老司机”的新里程计划

(上图为陈黎明在2018 Watson World上亲自讲解)

2015年2月,陈黎明加入IBM任大中华区董事长。虽然是个IBM新人,但陈黎明是名符其实的企业变革“老司机”:曾任多家跨国公司的中国一把手,在加入IBM之前曾是BP中国区总裁及BP(中国)投资有限公司董事长。自加入IBM以来,陈黎明提出并推行了新商业时代的“IBM大中华区战略”和“与中国同创”等重要举措。他推崇“一个团队、共同目标”的文化,推行流程简化,深入贯彻以客户和市场为中心的原则。

陈黎明到任IBM大中华区的半年后,制定了“3+3”战略,即“3+3”1.0版本。当时是为了应对商业环境、政策环境、内部管理体系以及IBM自身的转型方向等,设计了“3+3”的战略:三个支柱,近期巩固核心业务、中期推进成长计划、长期则是让全球尖端科技落地中国市场;三个战略支点,信任、文化和简化流程。其中,在简化流程方面,IBM大中华区三年半来共简化了197条流程,而且这个数字每天都在更新。

“在整个变革的过程,经常有很多事情,一开始的时候觉得应当是易如反掌,结果也许就做不下去,因为各个公司的场景不一样、流程不一样,并不能把另外一家公司的经验套用到IBM身上。但是有些事情做起来,比我想象的容易得多,比如说我们有一个叫‘里程计划’”, 陈黎明在谈到这三年半的体会时,提及了新的“里程计划“。这是什么意思呢?很多企业都有这样的规定,坐出租车去访问客户的出租车票可以报销,但是要开私家车去访问客户却不能报销,陈黎明主导下就修改了这个规定,于是就有了1.0版本——开私家车可以报销一定的金额,后来经过调研,扩大的适用范围、提高了报销的标准,于是出现了2.0,到现在已经是4.0版本了。“光是一个‘里程计划’,在短短不到三年的时间里,已经四度修改,什么意思?就不断地去完善,不断地追求公平与合理。”

什么是更加的公平与合理呢?员工开自己的车去拜访客户不能够报销,坐出租车去就可以报销,这其实不太合理;但是如果说开了一辆劳斯莱斯,就得比开夏利车的要报销多一些,那也不合理;每个人的私家车都不一样,因此找一个合理公平的区间非常重要。“

诸如新“里程计划”这样的潜移默化的IBM内部流程与文化变革,对外界来说还不能明显感知,但在“3+3”1.0阶段,陈黎明还是主导了好几件“大事”。

首先是推动IBM Watson Health落地中国。2016年与杭州认知共同宣布,开始在中国各地医院中推广Watson肿瘤解决方案;2017年,与百洋医药集团签署战略合作协议,推动Watson肿瘤解决方案和Watson基因解决方案的应用;2017年9月,与中国电子签署战略合作协议,成立合资公司,向中国市场提供Watson Health相关解决方案,帮助中国应对在慢性病管理、人口健康、临床决策支持等方面的重大挑战与机遇。

其次是与浪潮成立合资公司,共同开发、推广开放的Power服务器。2017年9月8日,IBM与浪潮电子信息产业股份有限公司签署战略合作协议,共同成立合资公司,研发、生产、销售基于开放的POWER技术的服务器,完善服务器的生态系统,建立可持续发展的服务器业务,为用户提供先进的、差异化和多样化的计算平台和解决方案。

再次是成为中国企业数字化转型的合作伙伴。2017年12月,IBM与五粮液签署协议,成为五粮液的数字化转型战略合作伙伴。五粮液集团与IBM启动了一系列数字化转型及IT规划、PMO及敏捷资源中心和百城千县万店(第一年)落地等项目。五粮液与IBM基于“一个中心,六项能力”开展数字化转型工作,打造新时代数字化五粮液。“一个中心”是以“用户体验”为中心,利用数字化技术为五粮液最终用户、经销商、合作伙伴及员工提供差异化的、更为优质的用户体验。“六项能力”是在商业模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同、组织创新六个领域内,全面打造出五粮液数字化转型的能力体系。

其它的还有“与中国同创”的代表项目“绿色地平线计划”:IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战,发起了“绿色地平线”计划,集合了IBM全球12家研究院的技术资源,与中国的合作伙伴共建创新生态系统,该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块,未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。

“IBM在很多领域都有竞争对手,这毫无疑问。但是我还没有看到任何一家公司能够提供全产业链的解决方案。从这个意义来讲,我们能够提供一站式服务,有自己的竞争优势。”陈黎明介绍说,在这三年半期间,他陪很多大型企业的领导学习IBM的数字化转型能力。比如国内一家超大型银行的行长,花了整整一个下午的时间,与IBM的技术专家做交流,就是非常想了解IBM对前沿科技的见解、对传统行业数字化转型的理解,以及如何能够帮助他们做转型。

(上图为IBM副总裁、大中华区合作伙伴业务总经理叶明)

IBM不仅帮助传统企业做转型,也在帮助合作伙伴做转型。负责IBM大中华区合作伙伴业务的叶明,也是二十多年的IBM“老司机”。据他介绍,IBM在大中华区现在有约1900家合作伙伴,这些合作伙伴为IBM中国贡献了大部分收入。2017年,IBM新招募了超过300家基于云和人工智能方面的合作伙伴,合作伙伴事业部去年连续取得了年对年的同比业务成长,2018年上半年更取得了双位数的业绩成长。

“对于合作伙伴来讲,如何能够抓住传统行业客户对数据价值的重新发挥、重新发掘,如何实现数据结构和系统架构方面的转型,这是合作伙伴非常大的商机。IBM在制定渠道和生态系统策略的时候,将关注如何能够更好地赋能合作伙伴,使得合作伙伴更容易把IBM新的产品和技术推向市场;如何能够打造一个更高效、更开放、更有创新性的平台,与合作伙伴一起合作,把更多的价值传递给用户,这就是IBM在渠道方面寻找市场商机,制定合作伙伴战略的设计思路。”叶明表示。

在生态方面,2018年IBM大中华区合作伙伴事业部全力推动三件事情:一是简化流程;二是帮助合作伙伴拓展业务,特别是针对云和AI方面的业务;三是让合作伙伴参与到战略项目中,包含IBM在推的ICP私有云平台。在合作伙伴赋能方面,IBM大中华区合作伙伴事业部正在做的有三件事情:一是帮助合作伙伴做战略转型,IBM提供一个顾问的课程叫BTI (Business Transformation Initiative)业务转型,IBM GBS的专家与合作伙伴一起梳理合作伙伴公司的战略转型方向,面对挑战时如何更好调整组织架构,包括前端销售、后端技术和运营,以及如何更好地战略落地等。

叶明强调,2018年IBM大中华区合作伙伴事业部将有更多的实验室资源联合和推动。因为很多云和人工智能项目,都要有应用场景化的营销、解决方案才能真正体现价值。而很多的应用场景不仅是提供的产品平台,更要结合客户的行业应用和实验室的技术资源。IBM实验室资源的连接和推动,将加速合作伙伴新解决方案的落地,对合作伙伴有更大的帮助。

此外,IBM大中华区合作伙伴事业部还在全力推动渠道大学。在过去的10年里,IBM渠道大学已经形成了系统学院、认知学院、云学院和管理学院,四大学院上百门课程。IBM希望与合作伙伴和高校合作,为生态系统打造一个更开放的平台,提供更多赋能方面的工具,让合作伙伴更快掌握相关的产品技术,从而把解决方案的更多价值传递给用户。

(上图为神州数码IBM业务本部总经理郑东)

神州数码是IBM长期的合作伙伴,神州数码IBM业务本部总经理郑东介绍说,过去神州数码与IBM的合作几乎全部来自于硬件和license转售,从三年前开始来自IBM IT 服务方面的销售业绩已经增长得非常快,每年以两位数的速度在增长。以前神州数码做很多转售、代理商业务,现在则包括了ESA(Embedded Solution),即把IBM的解决方案放在神州数码的平台上,通过神州数码的平台,把IBM解决方案构建在一个行业集成商或者ISV解决方案里面,以服务的模式或者以ISV的品牌作为整体打包解决方案销售出去。“为什么我们愿意持续跟IBM合作,因为IBM的生态系统是完全开放的。三年前,IBM服务部门已经开始跟合作伙伴合作,我们服务业务的上升,实际上完全是与IBM合作达成的,其中包括了原厂服务的转售以及我们的增值部分。”

李强是北京天港惠达科技有限公司副总裁,天港惠达也是IBM长期的合作伙伴。李强表示,过去,天港惠达更多地是卖IBM软件,现在则更多地看到客户越来越倾向于供应商直接提供价值型的销售,天港惠达不再是软件经销商,而是整合产品、价值和方案的价值提供商。过去,在数据中心领域,天港惠达更是采用IBM的运维软件再搭建自己的解决方案平台进行管理;现在,就会发现IBM本身也具备了混合云管理的架构,不再局限于数据中心内部;同时,越来越多的商机来自于企业客户向人工智能、大数据方向的转型,而IBM也有相应的技术布局。

“举个简单的例子,一个银行看到过去的千万条告警信息,这些信息全部靠人工写规则找到原因和分析是不太可能,而是需要依靠技术,比如IBM的认知学习,让机器自动读取告警信息再分析规则。我自己的一个判断,往后大家越来越少提软件,而是数据背后的算法。未来我们不再是做大型软件项目,而是用精准算法实现准确场景,让客户的数据真正产生价值。”李强表示。

如今,三年半过去了,陈黎明适时推出了“3+3”的2.0版本:继续巩固核心业务、不遗余力推进新的成长计划、大胆探索推进尖端科技落地;整合IBM、人才与简化流程。其中,值得一提的是“整合IBM”。陈黎明这样解释:“从IBM的角度来说,我们今天的外部环境发生非常大的变化。IBM作为一个整体,我们叫One team with a shared goal,只有一个团队有共同的目标,在市场竞争中才能有更强大的竞争力,这是很多公司所不能够与我们竞争的原因。IBM几乎可以做到一站式服务,无论是硬件、软件、咨询、新业务拓展,核心就是我们要作为一个团队在市场中竞争,共同服务于客户,这样我们市场竞争力才会有更大的提升。我们现在提出Integrated Approach,就是旨在整合内部资源,构建一个有共同目标的团队。”

数字化转型与数字化重塑,为什么需要IBM“老司机”?在面对互联网企业的降维打击时,为什么IBM还保有竞争力?

(上图为北京天港惠达科技有限公司副总裁李强)

李强的一番解释,道出了其中的真谛:互联网企业和传统企业有很大的差异。例如互联网企业的IT架构都相对比较类似,10万台服务器运行一样的应用;但是对于传统企业,即便一个普通的银行,也有100个应用、每个应用架构也都有不同,因为每次选择的技术厂商不一样从而导致架构也不一样。很多年以前运营商专门有一个规矩,必须选三个以上的厂商,不能被一家绑死,导致传统企业的IT架构很复杂。而今天的互联网架构相对比较简单、用户吞吐量极大,这与传统企业有很大的区别。此外在场景上也非常不同,很多互联网应用是面对C端客户,而传统行业则是面对B端客户,对于精准度的要求、响应时间的要求都有很大的差异。“互联网刚刚兴起的那段时间,我发现传统企业解决方案在互联网上根本不适用,差别太大了。我们在互联网上丢失了个人隐私,在银行那边试一下就直接损失钱,影响力和可能造成的后果是完全不同的。”

国内某大型银行数字化转型,赵亮就是经历者。“我印象很深,从4个人开始做这个项目,一直到150人、180人,陪了他们六年,”赵亮回忆这6年的陪伴数字化转型历程,“那个时候全部都是各分行调上来的人,一人一个桌子,在一个网球场集体办公,一走进去一眼到底就是上千人抽调的规模,在北京有五六个这样大的集结地,做了六年的转型。”而且该银行还成立了一家科技公司,“你可能想不到国企会成立一个科技公司,以前谁做过?这种是要有巨大无比的信心勇气、组织结构、文化体系、IT基础等所有都要准备好才可以。”

很多大型企业愿意找IBM作为数字化转型和数字化重塑的合作伙伴,不但是因为“老司机”懂得如何更平稳的换道超车,更是因为IBM百年老店不断重生的信心、勇气与经验,而这才是IBM将与时代一直紧密相关的根本原因。(文/宁川)

2018-09-29

Kurt DelBene于1992年加入微软。作为微软的元老级和传奇人物,他在加入微软之前曾是麦肯锡的管理顾问,主要为技术公司提供业务战略和策略咨询;他还在AT&T Bell实验室担任软件开发和系统工程师,主要负责图形图像软件和网络交换系统。DelBene 是芝加哥大学的MBA 以及斯坦福大学的理科硕士、Arizona大学的工程学士。

进入微软前的理工科和MBA背景,以及管理咨询公司和AT&T Bell实验室的软件工程师经历,让Kurt DelBene 后来的人生大放异彩。加入微软后,DelBene 先后在多个Office产品开发团队工作中,包括曾任Microsoft Outlook团队的总经理、Microsoft Exchange开发事业群主管、Microsoft System部门的事业群主管。随后,DelBene 升任掌管整个Office开发团队的高级副总裁。2010年到2013年,DelBene 任微软Office部门的总裁,全面负责产品开发和市场推广。

2013年12月到2014年7月,DelBene 短暂离开微软,任美国卫生与公共服务部(HHS)部长的高级顾问,帮助奥巴马政府的Healthcare.gov渡过难关,同时兼任白宫与HHS高层之间的协调员。DelBene于2015年4月回归微软,负责微软公司整体的公司战略。2017年7月,当时的微软CIO Jim DuBois 离任,由DelBene接手。从此,DelBene 既负责公司的业务战略也主管公司的内部运营和IT,真正做到了IT与业务的二合一,由此开始了微软自己的数字化转型之旅。

今天,DelBene 的职务是微软首席数字官以及公司战略、核心服务开发与运营执行副总裁(Chief Digital Officer and Executive Vice President of Corporate Strategy, Core Services Engineering and Operations)。“这是微软有史以来最长的一个职务名称了,”微软Azure的公司副总裁Julia White在2018年9月底的微软Ignite & Envision大会•微软数字化转型分论坛上笑说,与她对话的正是Kurt DelBene。

DelBene 表示,之所以叫核心服务(Core Services)而不是Microsoft IT,是因为IT既业务、业务既IT,微软IT部门不再是支持服务而成为了微软的核心服务。为什么会这样?DelBene 讲述了他领导的微软数字化转型故事。

“一年半前Satya来找我,他当时说微软自己的核心系统很古老,而微软正在刷新成为新技术公司,他想通过微软自身的数字化转型,把公司的内部运营和流程转变为数字化转型的范例。”于是,DelBene 就开始着手一手抓公司业务运营、一手抓公司IT,开始了微软自身的数字化转型之旅。“为什么叫核心服务(Core Services)呢?举例而言,微软Azure团队负责开发产品并对外销售,而我们则通过内部运营来驱动微软的成功。”

在DelBene接手首席数字官之前曾有一个微软CIO的职务,但DelBene并不想继承CIO这个头衔,因为运营数字化与内部IT并不是一回事。于是,他思考如何展开微软自身的数字化转型工作。DelBene开始重新审视微软自身的16个核心流程,并把产品化思路引入了核心流程的再造。什么是产品化思路呢?首先就要对每一个核心流程设置一个愿景,也就是把产品愿景引入核心流程的改造——每一个流程在端到端的数字化过程中到底要实现什么?微软的数字化,到底意味着什么?

定义愿景、定义发布路线图、定义成功指标,这就是微软核心流程的数字化再造过程。“外界认为微软是一家现代化的公司,那么微软自身的运营流程就是一定是现代化的,那就大错特错了”,DelBene 回忆他刚接手微软数字化转型工作时的情况。作为一家已经40年的公司,微软的运营流程还相当的“古老”。当时,微软CFO Amy Hood告诉DelBene,如果想要重新改造核心运营流程,就要到区域运营中心去看一看情况。于是,DelBene 就到微软的三个全球业务运营中心去了解情况。

以微软经常与客户签署的软件许可企业协议(Enterprise Agreement)为例,当时这些协议都是打印的方式处理,签字盖章后再扫描成PDF文档,相当于还是物理形式的文档。当DelBene了解到这种只是扫描为PDF文档的所谓“数字化”后,还是相当震惊的。于是,他着手端到端的改造这个核心流程:从客户与微软打交道开始到采购、从了解采购的内容到不断获取运行的情况、再到客户支持服务,整个流程全部数字化和现代化。DelBene 跨整个微软组织和部门,调度了所有与这个流程相关的人员到一起,研究到底如何端到端的实现整个流程的数字化和现代化。“

“对流程设置一个愿景,围绕这个愿景把所有相关人员集中到一起,把愿景告诉大家,让所有人对如何实现这个愿景提出建议和意见,我们一起想办法实现这个愿景。”DelBene 强调,这与传统内部IT的做法完全相反。以前,内部IT只是支持业务部门的想法,业务部门提出需求,IT部门负责技术实现。而现在,则是由数字化内部运营团队提出未来业务流程的愿景,业务部门要配合共同创造未来业务流程。

其中的阻力可想而知。以前是业务团队主管业务运营和流程,现在是数字化内部运营团队要主导业务运营和流程,DelBene 回忆说有的业务团队负责人可能几个月都不会同意数字化内部运营团队提出的新愿景和计划。怎么办?“那就坐下来谈,就像开发一个产品一样,当然也涉及到文化变革。”

首先要对被改造的流程有一个愿景,任何与这个愿景相冲突的事情都需要让位。其实,流程即产品,每一次流程改造就像发布一个产品一样。DelBene 举例,他与核心运营平台中负责网络的同事交流。DelBene 问,“你如何看我们网络中的路由?”该同事说,每隔三年的产品生命周期就会重新更新路由器。DelBene 又问,“你对我们的网络有什么愿景或期望?”该同事说,“哇!从来没有人问过我这个问题,我觉得从安全角度来看,应该彻底去掉内网!”因为只要有企业内网,就会有安全漏洞。“最好的方式就是直接利用互联网,把内网缩小到只容纳所有不能直接连网的,最后连这部分也要去除掉。”DelBene 强调。

在与业务部门交道的过程中,难免出现业务部门争抢资源、争抢注意力、不停提出各种要求的混乱情况,怎么办?DelBene 说,这就像产品开发一样。在产品开发过程中,不断会有人提出要加这个功能、要加那个功能,到底如何平衡?可能要研究用户的人格,不同的人格在使用产品过程中会有什么样的需求、什么样的优先级,对这些统一收集后再处理。流程改造过程也是一样,当业务部门提出新的要求时,就要坐下来一起商讨,新的要求对于实现愿景来说是否有价值,以及重要性和优先级如何等。

“有一个经验,就是‘极端优先级’,也就是只有一个最高优先级,也只有一个次要优先级,不能同时有两个次要优先级。如果同时出现两个次要优先级,就要强制再分出优先级。这样当所有相关人员看到清晰的优先级以及主导者对优先级的前后一致管理时,就比较容易做出妥协。”DelBene 分享他在帮助Healthcare.gov时的经验。

在微软的数字化过程中,参考了不同的同类型技术公司的组织方式:有的技术公司仍强调集中化的运营管理;有的技术公司是原生的互联网公司,强调产品团队也负责内部运营,也就没有专门的IT和运营团队。微软的数字化转型,选择了集中一些运营流程由内部运营团队负责,而一些与业务直接相关的运营和流程则由产品团队负责,内部运营团队则紧密与产品团队合作。

数字化转型过程中,每家公司都将成为软件公司,而其中的矛盾在于如何在组织内部培养软件开发的能力。这其实对于数字化转型团队来说极具挑战,相当于内部运营组织也要具有软件开发的能力,这样就能以产品化思维来改造内部运营流程,而开发出来软件既可以服务于内部运营流程,也可以成为产品团队的软件产品。

正因为当每家公司都成为软件公司后,内部运营与对外产品之间的界线越来越模糊,微软的数字化内部运营团队也按着公司产品的划分,分为了五大运营团队,直接向DelBene汇报。这些数字化的内部运营团队,也是由软件开发人员、程序主管、网站可靠性工程师组成,就跟在Azure做开发是一样的。

所以,微软的数字化内部运营团队,一部分职能与公司的产品团队相一致、一部分职能是与各涉及人员的战略决策研讨、一部分职能是网站可靠性以及服务水平协议保证,按月度进行网站可靠性和服务水平的评估,对所有发生的系统事故与事件进行分析,就像产品开发团队那样。

微软数字化内部运营团队的预算来自哪里?过去的内部IT,预算是由业务团队提供,因此内部IT团队通常会被牵着鼻子走。而且每一次预算的规模都不一样,这就很难投资内部团队的人力资源,经常转向外包的方式。但外包的问题,在于有限的可靠性和可依赖性。此外,业务部门的投资,不仅仅是要建一个系统,而是要帮助实现某个功能,双方的合作也以共同的愿景为前提。而不同部门的预算规模也不一样,例如HR的预算就比较有限,但HR又属于整个公司里优先级高的部门,如果还像过去内部IT那样组织和管理预算的方式,就很难从一个部门抽调预算来支持HR。于是,DelBene 在微软CFO Amy Hoody 的支持下,把所有部门的内部运营预算都统一起来管理。这里要说明的是,DelBene 手里的预算,每年都是持平的,这给了DelBene一个可以跨年度规划的预算框架。

在DelBene的领导下,微软数字化内部运营团队把资源从外包调整到雇用全职员工,也就是所谓的内包(insourcing)。在外包方面,越核心的业务越不能外包出去,能外包的都是边缘业务,这就是DelBene更倾向内包的原因。现在,微软的数字化转型正大量雇用开发人员,在这个过程中也注意不对成本造成影响,比如去掉两个外包人员再增加一个内包人员。除了DevOps人员外,微软数字化内部运营也雇用研究用户体验、设计人员和用户调研的人员,也雇用基于Azure的数据治理、管理与分析人员、算法建模人员、机器学习人员等。微软数字化内部运营团队还深入到高校等招募场所,向年轻一代和大众传递微软的数字化新形象,这也有助于其它微软团队的招聘。此外,微软数字化内部运营团队也是培养最终合格的微软开发人员的“孵化器”,经过微软数字化内部运营团队的锻炼后,将能够成为合格的微软开发“正规军”。

微软数字化内部运营已经有95%运行在Azure上,因此微软数字化内部运营也成为了Azure等产品的试金石,这就是所谓吃自己的狗粮。微软数字化内部运营也同时采用第三方的产品,并向微软的产品团队推荐好用的第三方产品体验,推动微软产品的进步。例如,在企业安全的愿景下,微软数字化内部运营团队把内网的密码登录方式,改为了基于生物特征的身份管理,这样就算去掉内网而全部采用互联网的方式,也可以保障企业的安全。因为很多情况下,员工设置的密码高度雷同,也很容易被恶意获得和使用。为了推进微软员工使用生物特征而不是密码的方式,微软数字化内部运营团队还追踪员工的安全登录行为,鼓励向生物特征的身份管理转换。微软的内部数字化实践,也成为了向客户展示的数字化转型故事。

前面提到,95%的微软内部流程已经运行在Azure之上,但这不是一夜之间发生的,而是一个迁移的过程。首先,微软数字化内部运营团队把向Azure迁移视为去除原有老旧系统的好机会,同时提供了现代化的APP应用作为替换品。微软数字化内部运营团队逐一找到老系统的内部用户,向他们推荐同时并存的基于云的新系统,一个一个转换到新系统里,这样老系统的用户越来越少,直到自然而然的停用。当然,也有小部分“顽固”系统确实无法迁移,最终会被强力终止。

在向云迁移的过程中,到底是直接把原有系统搬到云上,还是重新设计一个新系统?一个基本的原则是,那些很少会用到的流程和那些只是偶然会用的流程,会被重新设计成基于PaaS的应用,因为这些应用是用云量起伏的重要影响因素。而那些常年使用的流程,会从基于本地的虚机向云上虚机迁移,特别是那些已经超过本地虚机上限的流程,将按优先级尽快迁移。即使是SAP负载向云的迁移,也能在最多18个月内完成。

在整个数字化转型的过程中,如何得到业务部门的信任?一定是基于愿景的领导方式:与其业务部门跑过来说要做这个要做那个,不如主动出击到业务部门那里,告诉他们将如何改造中央运营组织,需要他们如何配合,这样就把业务部门的优先事项与改造中央运营组织相结合起来了。在整个微软的数字化转型过程中,都采用了敏捷开发的方式,设定了新流程发布路线图,以2-3月为一个开发冲刺周期,即便是SAP流程的改变也是以冲刺周期为期限,这样就让业务部门看到了交付成果的意愿。当数字化内部运营团队开始交付一个又一个的数字化流程时,就赢得了业务部门的信任。

Satya 也在公司内部强调数字化转型对于微软的重要性,Satya 在多个场合强调微软自身的数字化转型是一个全公司高度的重要工作,这样也就获得了整个微软高管团队的支持。

“我们要从根本上改变微软的运营方式,这让很多人非常兴奋,数字化转型团队的团员往往自动充当‘鼓吹手’,这就是草根创新的力量。”DelBene 回忆说。此外,微软的数字化运营也改变了传统IT的文化。传统IT的文化是IT部门对IT系统负责,不愿意轻易改变系统。而在微软,数字化运营团队要广泛听取内部用户的意见,不断改进数字化的流程和系统。

微软整体的数字化转型概览:

今天,所有企业和组织都在寻求如何适应数字化转型带来的颠覆。每个行业和机构都必须要进化其业务和技术领域,以创新新的竞争力和新的商业价值。微软也不例外,微软正深入投资数字化转型。

  • 产品:现代,微软的很多产品都是在线服务,像Windows as a Service、Office 365和微软Azure,这些产品都是持续交付的周期,而不再是多年期的版本发布模式。
  • 商业模式:微软不再是以产品为核心的商业模式,而是以用户为中心(使用技术的用户)以及以用量为中心(用户使用了多少微软在线服务)。
  • 如何实现:为了实现新的商业模式,微软采取了敏捷工程的实践,以及持续创新和改进的文化;微软使用数据做决策和评估服务质量。
  • 内部流程:微软的内部流程全面实现数字化运营,这给员工更高的生产力,并最终转换为给用户提供更好的体验。

微软内部运营的数字化转型六大战略重点:

微软在推动自身的数字化转型过程中,设置了六大战略目标,每个都与一个或多个战略成果相关,其中有两个全局性的战略——数据与智能、以现代云为中心的架构,这两个战略驱动着其它四个战略。

  • 端到端的流程数字化:微软去掉了手工的流程,这包括去掉不必要的流程以及简化和自动化剩余的流程;通过坚决地简化流程和公司政策,让客户更容易与微软做生意。
  • 流程发布的优化:微软在全球范围内采取按周发布新流程的方式,包括多语言版本;微软需要坚持交付更快的流程和运营,快速满足期望的成果。
  • 以客户为中心:微软想让客户和合作伙伴感受到,不论是跨产品、服务还是渠道,都是与一个微软打交道;考虑到诸如微软Office这样的产品被全球140多个国家的12亿人所使用,以客户为中心并不是件容易的事情。
  • 更高生产力的企业:微软在120多个事业群组内有12万员工,他们都需要现代设备和高安全的接入,以获得更高生产力、与客户保持连接。
  • 以现代云为中心的架构:微软将会在灵活、高安全和基于云的系统上运营自己的业务;跨整个微软公司,微软都会持续采用现代工程实践来运营微软智能云服务;对于业务系统的选择,微软也将很清晰、开诚布公地告诉大家。
  • 数据和智能:微软业务的核心能力,就是把数据转换为洞察,使用AI驱动竞争优势;微软数据的价值,与微软生态系统使用数据的人数成正比。

微软数字化转型的四大关键成果:

  • 与客户交互:微软与客户的交互,与跨所有渠道的客户洞察,绑定在一起;这让微软得以跨所有市场为客户构建更加深刻、更加具有前后联系的客户关系。
  • 使能员工:微软通过为员工构建更智能、更灵活、更安全的现代化工作场所,让员工能成就更多;
  • 优化运营:通过在灵活与可扩展的平台上构建现代化的数字服务,微软创建了高效的运营和流程,同时降低了成本。
  • 产品转型:微软用数据来重新发明业务职能,解锁智能技术的潜力,从而实现产品、服务和商业模式的转型。

微软内部运营的数字化转型方法论:

微软的内部运营从被视为服务提供者的传统IT组织,转型为驱动微软成功和更高效率的产品与战略组织。

  • 从CIO支持数字化转型到CIO领导数字化转型:过去,CIO驱动跨每一个微软产品与业务团队的IT运营协作,成果是共享目标和治理;现在,CIO通过一个更高效和有效的组织来领导微软的数字化转型,这个组织就是“核心服务的开发与运营(Core Services Engineering and Operations)”。
  • 从服务提供者到产品思维。过去,内部组织为业务单元提供服务,为特定业务需求提供解决方案;现在,微软把内部运营流程和系统都产品化,以产品思维落地了一系列端到端的体验;微软把这些视为内在的整体而不是单独组件的集合。
  • 从业务功能优化到业务流程优化。过去,团队和组织结构通常根据业务部门的需求而优化;现在,微软定义了一系列相互连接的核心业务流程,对每一个流程都有清晰的愿景;这个互连的流程,受一个“北极星”愿景驱动,目的是为了让跨微软的多个团队和多个领导都围绕共同目标而工作。

(文/宁川)

2018-09-28

人工智能开放组织OpenAI 于2018年5月发布的分析表明,人工智能训练任务中使用的算力,自 2012 年以来呈指数级增长,目前速度为每 3.5 个月翻一倍,而相比之下的摩尔定律则是每 18 个月翻倍。自 2012 年以来,人们对于算力的需求增长了超过30万倍。在此期间,硬件算力的提升一直是人工智能快速发展的重要因素。

人工智能对于算力需求的飙升,很大程度上是互联网公司的数据红利造成的。9月12日,浪潮联合IDC正式对外公布《2018中国AI计算力发展报告》摘要版,报告对中国AI计算力发展作出了综合评估。报告评估杭州、北京、深圳、上海、合肥为中国AI计算力城市发展排名前五位的城市,其中杭州、北京和深圳都是BAT们的聚集地。

浪潮服务器产品部副总经理陈彦灵在2018杭州·云栖大会上介绍,浪潮提出的JDM模式,核心就是敏捷设计、敏捷开发、敏捷制造,敏捷设计为前期的顶层设计、敏捷开发为设计过程中早期的POC以及后期不断验证和迭代更新、敏捷制造为快速交付。JDM最早是与互联网公司合作而产生,正因为BAT的数据红利,才产生了AI时代的大规模敏捷计算力。

与BAT的敏捷合作

互联网公司的规模越大,导致数据的集中度越高,对AI计算力的需求也就越高。杭州的阿里、网易,北京的百度、京东、今日头条,深圳的腾讯,都是造成当地AI计算力需求激增的重要原因,从而也导致对于服务器需求的暴增。

JDM模式下,浪潮研发团队与互联网公司一起,从原型设计、样品开发到共同验证,再到小批量出货和大规模部署,都由双方联合完成。JDM类似于软件的迭代开发,互联网公司的想法可能一开始并没有想清楚,在联合开发的过程中不断调整再最后定型。JDM大幅提升了硬件开发的敏捷性,极大缩短了硬件产品开发的周期。JDM模式背后是浪潮柔性生产制造体系,位于济南的浪潮信息化高端装备智能工厂,集智能化、自动化、模块化、数字化、精益柔性制造于一体,产品交付周期从18天缩短至3到7天。

陈彦灵介绍,浪潮与阿里从2012年开始合作,经历了三个阶段。第一个阶段,从采购标准服务器开始,随着采购的规模越来越大,特别阿里云出现以后,阿里的业务不仅仅是服务于国内市场,还要服务全球用户,这时候对设备的需求量非常大。

第二个阶段,浪潮与阿里开始合作定制化硬件,截至目前约有超过上百个套餐的定制,定制的范围非常广。到现在为目,双方合作处于第三个阶段,已经从浅层的产品定制进入到深层的定制,这个定制就是所谓的JDM模式。到底JDM和传统的标准化服务器有什么差异?实际上因为互联网公司的设备购买量足够大,对设备的能效比、性能、技术先进性的诉求越来越高,传统的服务器无法满足要求,所以浪潮就开始顶层设计,根据客户的构思,用敏捷设计、敏捷开发、敏捷制造的方式,快速为互联网公司交付产品。

陈彦灵强调,JDM模式的创新,在于运营、交付和管理模式的创新。因为互联网公司的服务器采购,每年在几十万台的规模,如果按照传统的下单再采购方式,很难解决时效性的要求。而浪潮、阿里和上下游合作厂商一起开发的JDM合作模式,从研发、设计层面进行深入的合作,解决了互联网公司的挑战。

加速传统企业数字化转型

除了阿里,浪潮也与百度、网易、腾讯等互联网公司进行了深度合作,极大满足了他们的业务需求。

据了解,互联网巨头中的AI服务器有90%来自浪潮,浪潮与科大讯飞、奇虎360、搜狗、今日头条、Face++等人工智能公司在系统与应用方面的深入紧密合作。随着互联网的思维模式,包括快速变化、快速创新等,对传统企业数字化转型的影响逐渐加深,并正向传统企业赋能。

浪潮联合百度为行业用户深度定制的软硬一体化的AI应用解决方案“ABC一体机”,采用了百度的DL框架、成熟的算法模型和和云管理技术,以及浪潮的AI计算硬件平台,覆盖了模型训练Training和线上推理Inference两类需求,是一款开箱即用的交钥匙解决方案。首钢用ABC一体机对10000张钢材图片进行预测,钢板缺陷分类模型的准确率达99.98%,与人工专业检测结果十分接近。

浪潮多年来累积了丰富的行业级、企业级的服务洞察及经验,实现了对2B行业客户的成体系覆盖。基于丰富的服务经验和洞察,浪潮可以将互联网和2B企业级的技术模式进行有效整合。

陈彦灵强调,浪潮现在不仅仅是设备制造商,更多是与企业一起进行合作创新,把来自互联网公司的优秀硬件方案推向传统行业,帮助传统企业加快数字化转型。而在国际市场,浪潮也正在通过JDM模式拓展全球范围的CSP客户。未来,浪潮将通过资源池化和模块化提供产品设计基线复用效率和定制化解决方案交付能力,解决计算力的供给挑战。

AI算力需求大爆发

现在,整个社会都在进行数字化转型,部分已经开始加速数字化转型。在转型过程中,IT基础设施的支撑非常重要。浪潮AI&HPC产品部AI首席架构师张清在2018杭州·云栖大会上表示,过去20年基本上服务器形态没有太大变化,最近随着AI边缘计算出来后,未来服务器将出现爆炸式增长。

由于没有一个通用的产品可以满足所有的需求,浪潮主要融合、开放、敏捷和高效四个维度,解决这个问题:

融合,即IT领域内计算、存储和网络三类设备的融合。现在的云计算概念已经从原来的单一的计算资源云化变成了计算、存储和网络三类资源的整体云化;而IT和CT的融合,传统的电信运营商正在前所未有的速度部署SDN软件定义网络和NFV网络功能虚拟化,用标准服务器来替代原来的专用网络设备;IT和OT的融合,很多企业开始将信息网络和物联网打通、链接和融合,打通了需求研发、生产和服务,将定制订单和智能制造结合起来,实现了定制化产品研发和大规模订单快速交付。

开放,无论在软件还是硬件领域,开放都已经成为主旋律。过去几年,软件领域的Linux、OpenStack,以及硬件领域的OCP、ODCC、Open19等开放社区的发展都引人注目,开放的软硬件已经形成完整的产业体系,覆盖了云计算、大数据、AI等各个应用领域,成为计算产业发展的重要趋势,开放技术为企业建设新型IT基础架构提供更好的选择。

敏捷,主要指业务层面的敏捷需要IT架构具备快速的交付能力。数字化时代,企业业务的创新速度将不断加快,IT基础架构需要更快、更准确的响应企业业务需求,需要以企业业务为中心,重新组织IT系统建设流程。企业积极部署云计算、存储虚拟化、网络虚拟化以及各类硬件重构技术,将计算、存储和网络等传统计算设备实现资源化、动态可伸缩,从而达到技术层面的敏捷,让IT基础架构能够根据业务应用的需求随需而变。

高效,则指包括基础架构在内的IT将是企业业务战略的支持和构成部分,IT投资将更为理性,对于投资回报率、业务支持程度等需要做出更为细致和科学的考量。

浪潮在AI领域的布局包括硬件、软件、算法和生产管理平台,也从融合、开放、敏捷和高效等维度,解决企业的AI算力需求。张清强调,AI算法对于算力的需求,远高于传统的商业智能、数据分析等算法,虽然当前AI算法在整个企业算法中所占比例较小,但对算力的需求却非常高。特别是金融科技和互联网金融、智能汽车和车联网、智能制造和工业互联网等新的应用场景,对于AI算力的需求激增,造成了传统企业的算力荒。

目前,浪潮侧重在数据中心的产品布局,但也看到边缘计算的巨大需求。随着物联网的发展,行业对边缘计算的需求也在增长,浪潮也开始对边缘计算有所布局。比如,浪潮也在研究无人驾驶,与智能汽车企业合作无人驾驶端上的芯片,打通从云端到数据终端再到边缘端的通路。在边缘侧,浪潮正在对通信、零售和AI新应用等进行布局,AI新应用包括语音识别一体机、视频监控等,而传统的CDN也在浪潮的研发范围中,这是因为5G和AI的发展对于CDN也产生了新的要求。

多年来AI基础研究的积累才刚刚在商业领域爆发出来,AI正在驱动全球的数字化转型,正在倒逼全球企业、政府和组织的业务变革。而AI也在倒逼计算力形态的变革,大规模的敏捷计算力正在成为GDP的新增长驱动力。可以说,大规模的敏捷计算力,正在成为新时代的生产力。(文/宁川)

2018-09-26

2018年是“双11”十周年。2009年11月11日,当时的淘宝商城(天猫的前身)举办了首届网络促销活动,当天销售额为0.5亿元;2017年的双11,天猫、淘宝总成交额1682亿元,创造了25.6万笔/秒的新支付峰值,数据库处理峰值达4200万次/秒。2017双11开始后的7分23秒,支付宝的支付笔数突破1亿笔,相当于5年前双11全天支付总笔数!

对于阿里来说,每年的双11就是一个超级工程,而下一年的双11又会突破前一年的纪录,因此双11其实是一个不停“膨胀”的无限工程。支撑双11的核心数据库,就是自2010年开始立项的金融级分布式数据库OceanBase。

OceanBase的目标是成为新一代商用关系型数据库,其差异化优势在于底层的分布式技术。此前的OceanBase 1.0成功支持了2017年双11的支付峰值,如今OceanBase 2.0已正式上线,迎接即将到来的2018支付新峰值。

OceanBase 2.0有何新功能?对1.0版本进行了哪些优化?能否支撑今后双11的无限扩展?OceanBase团队的两位专家杨传辉和韩富晟解读了2.0版本的特点,两位专家均强调OceanBase 2.0的设计可支撑百万支付峰值甚至无上限,2018年还将在不增加服务器的基础上“顶住”新的峰值。此外,在完全兼容MySQL后,OceanBase 2.0加强了对Oracle数据库的兼容。OceanBase还在以极致精神打磨软件,挑战世界级基础软件。

进一步提升分布式架构

今年以来,国内云服务商陆续推出了各自的分布式数据库,杨传辉强调OceanBase是唯一一个走通用数据库路线的产品,其特色在于分布式架构对用户透明,不需要修改业务。OceanBase的技术定位为通用的金融级分布式商业数据库,从支持金融行业起步,再逐步拓展到支持各个行业。

(上图为蚂蚁金服研究员 杨传辉)

相对1.0版本而言,OceanBase2.0在分布式架构方面更上一层楼。OceanBase 1.0已经实现了用户对机器故障的无感知,也就是多台机器部署数据库,无论哪台机器宕机都可以30秒内无损切换,即所谓高可用。OceanBase 2.0进一步实现了多台机器部署数据库的时候,用户对数据分布的无感知,这就是数据库层面的自动分片和自动负载均衡。OceanBase 2.0支持在线数据分片,当某个数据分片数据量或者访问量太大时,在线分裂成多个分片,整个过程对服务没有任何影响。

分布式数据库的数据分片,即把数据集切分成若干子集再分布到不同机器上,达到分布均匀、负载均衡、扩缩容时数据迁移少等目的。杨传辉强调,一台服务器上的数据分片数量,说明了数据库底层的技术能力,因为分片越多则意味着系统开销越大,数据分片要能做到足够小,才能实现整个集群负载的精细化控制和快速数据恢复。外界基于MySQL方案的分片数能达到单机几十个,而OceanBase 2.0则可支持的单机分片数达到10万到100万个,从而实现了无限的可扩展能力。

在实现用户对机器故障无感知和数据分布无感知后,OceanBase 2.0还对分布式事务进行了改进。OceanBase 1.0已经支持了分布式事务,2.0版本则进一步实现了全局快照和全局索引。所谓全局快照,即当一条SQL语句涉及到多台机器时,通过全局快照保证各台机器的强一致读取。在全局快照读的基础上,OceanBase2.0实现了全局索引,就真正做到了用户对多机环境的无感知。此外,由于出现了全局快照,为了提高局部的租户级数据一致性,OceanBase 2.0在全局时钟的基础上又引入了租户级时钟,从而保证单个租户的数据一致性,而无须频繁引用全局时钟,这样就避免了全局时钟成为整个系统的瓶颈。

强化对Oracle数据库的兼容

除了日益强大的分布式架构,OceanBase 2.0相比OceanBase 1.0在功能上最大的亮点是为用户提供了一个全新的Oracle兼容模式。众所周知,MySQL是互联网场景中最为流行的数据库,但从市场规模、功能完备等方面看,Oracle依然是商业数据库的绝对领导者。OceanBase的Oracle兼容模式使得传统企业的应用可以平滑迁移到OceanBase,在不改变业务代码的前提下充分享受分布式数据库在扩展性、可用性和系统成本等各个方面带来的收益。

从MySQL到Oracle的兼容,不仅仅是SQL语法、数据类型、功能等方面的改变,更重要的是从专用数据库到商用数据库的全面功能升级,而这一切都是基于OceanBase对于自有内核的全面掌握。 例如,迁移传统数据库应用中,存储过程的支持是绕不过去的一道难题。OceanBase 2.0在兼容Oracle存储过程各种复杂、灵活的语法与功能的同时,还进一步通过编译执行(Just-in-Time Compilation)等技术,大大提升了其执行效率和具体场景中的实用性。与此同时,OceanBase 2.0还提供自定义函数、窗口函数、层次查询、dblink、临时表、sequence等一系列丰富的数据库功能。

Oracle兼容模式的另外一个体现是数据库内核能力方面的增强。例如,为了更好的处理复杂查询的处理能力,OceanBase 2.0全面升级了分布式查询的优化和执行引擎,增强了对复杂业务的支持能力;为了实现更精确的查询优化,OceanBase 2.0实现了直方图以及实时统计信息更新的机制;同时,OceanBase2.0实现了基于用户参数的计划选择机制,增强了系统对大小查询混合场景的支持。诸如此类,OceanBase 2.0在SQL引擎中引入了大大小小数十种内核优化手段,向成熟的商用数据库又迈进了一大步。

数据库应用与数据的平滑迁移是升级过程中的重要考虑因素。OceanBase 2.0数据迁移平台支持Oracle业务到OceanBase 2.0的一键平滑迁移,为用户系统的升级铺平了道路。

OceanBase 2.0刚刚转向Oracle兼容,任重而道远。杨传辉表示,相信随着整个团队的不断努力,OceanBase会持续降低用户使用数据库的门槛,实现对用户生产力的充分解放与赋能。

挑战百万支付新峰值

2017年双11的支付峰值为25.6万笔/秒,那么2018年及以后的支付峰值目标就上看百万笔/秒甚至更高。这么高的目标能否实现?这就是OceanBase 2.0问世的目的:今年双11交易支付,全部升级到OceanBase 2.0,从而挑战百万支付新峰值。

在支撑更高的支付峰值方面,OceanBase 1.0已经无法对数据进一步的拆分而不影响上层的业务,OceanBase 2.0的目标就是在用户无感知的前提下可以把数据拆分到无限多的机器里,无需上层的业务改造就可以支撑百万甚至更高的支付峰值。

OceanBase作为基础软件,是整个支付业务性能的基石。OceanBase一直以来也把性能作为核心功能对待,一直为业务提供性价比最高的数据库服务。OceanBase 2.0版本继续发力,在性能上获得了跨越式提升,在线事务处理能力(也就是处理OLTP类型业务的能力)提升了50%,为完成2018年双11不添加一台服务器支持新的业务峰值的目标提供了坚实的基础。

负责性能优化工作的韩富晟具体介绍了OceanBase 2.0的各项改进。OceanBase 2.0主要从三个层面下了大功夫。第一,是数据库架构层面的革新;第二,是系统实现层面的精雕细琢;第三,是数据库运行环境的整体调优。

(上图为蚂蚁金服资深技术专家 韩富晟)

OceanBase 2.0对事务提交流程进行了大重构,大幅度减少事务提交流程的开销。支付业务是典型的在线事务处理类,以短小事务为主,事务的提交执行的频率特别高。事务的提交也通常是数据库内部最耗时的一部分。OceanBase 2.0打通日志服务与事务服务,将原先分布式事务两阶段提交的多条日志优化到每个分区只有一条日志,依然保证很好的支持事务的原子性和一致性的功能。日志条目数的减少简化了提交流程,不仅提升了系统处理能力,还显著减少了事务提交的耗时。

OceanBase 2.0还在哪些地方精打细算了呢?实际上,OceanBase 2.0的整个请求处理路径都进行了细致的优化。以内存分配器为例,OceanBase数据写入Memtable过程中,会在数据存储和索引更新过程多次分配内存,内存分配器很容易成为系统的瓶颈。通常解决这个问题的方法是让分配器预分配很多内存,但是在OceanBase分布式多分区的架构下,给大量空闲分区预分配意味着大量闲置的内存无法有效利用。OceanBase 2.0启用了自适应的内存分配器算法,只对写入量大的分区进行内存的预分配,有效平衡了空间占用和系统性能。

数据库一般都是操作系统压力最大的进程,也经常触碰操作系统的各种极限。OceanBase2.0在实际生产环境大压力运行时,我们还发现了Linux内核的bug。这个bug从3.1版本内核开始出现,目前3.1也是业界在生产环境普遍使用的一个版本。在内核专家的支持下,我们发现了Linux调度系统的缺陷,这个缺陷使得CPU无法充分利用。仅解决此bug一项,就给系统带来了7%的性能提升。

为什么OceanBase要这么细抠系统性能呢?这是因为做软件有两大代价要应对,一个是开发代价,一个是运行代价,有些系统很侧重开发代价,特别是变化频繁的业务系统,好的开发效率是系统迭代的关键。但是数据库这样的底层系统在关注开发效率的同时,更关注运行代价或者说是运行效率,为什么要关注运行效率?对于一个商业数据库来说,运行在成千上万台机器上,点滴运行效率的提升可以带来计算资源的大量节省,比如OceanBase 2.0对于在线处理业务50%的性能提升,如果原先是1万台机器上运行的话,通过性能提升就能节约出三分之一的机器。“越基础的软件性能越关键,一个微小的改变就会为业务节省大量的资源,持续的系统优化是必须要做的事情。”韩富晟表示。

安全、升级与迁移

OceanBase 2.0还在更多方面进行了优化,这些包括数据安全与质量、软件系统与迁移等方面的优化。

在数据安全方面,OceanBase 2.0实现了商业数据库一个重要功能,即数据闪回(Flashback)。数据闪回之所以特别有用,在于一旦发现操作有误,可以闪回到一段时间之前的数据状态。OceanBase 2.0支持数据的多版本存储,即把内存中的数据存储到磁盘时,会把并发的多版本以及历史版本信息等根据用户需求存储到磁盘里。

如何实现OceanBase 1.0到2.0的平滑过渡?一方面,为了保障业务的平稳过渡,OceanBase提供了灰度切换和业务双写,灰度切换指的是数据流量按一定百分比逐步切换到新系统中,一旦出现问题即可回滚。而业务双写,即业务系统同时使用1.0和2.0两个版本,两套数据库并行工作以及进行数据对比,在运行很长一段时间后确保切换没有问题,再一点一点按比例切换,切换的过程中仍然使用灰度控制,这样就保证了从1.0到2.0的平滑升级。

兼容性也是OceanBase团队提供的1.0到2.0版本升级中的重要保障机制。OceanBase支持1.0版本与2.0版本同时运行在一个业务下,“在一个集群里,两个大版本的数据库同时运行,技术难度非常大”,杨传辉强调。首先是不同版本数据库之间的协议兼容,也就是当1.0版本给2.0版本发1.0的协议以及2.0版本给1.0版本发2.0的协议,二者之间都能兼容。此外,在数据格式方面,由于2.0版本对底层进行了比较大的改造,因此2.0在兼容1.0的数据格式方面也做了细致的工作。而更难的是功能兼容,在2.0版本中对不少功能都进行了较大的改动,因此每一个被改动功能的兼容性都需要逐一处理。

在迁移工具方面,OceanBase支持阿里巴巴和蚂蚁金服体系内的数据迁移工具,例如阿里云平台上的数据传输服务DTS。在蚂蚁金服内部开发了MySQL到OceanBase一键迁移平台,业务不需要修改一行代码,就可以将原来使用的MySQL切换为OceanBase。

OceanBase 2.0还在其它方面进行了更多的优化。在底层优化方面,OceanBase 2.0将实现存储和计算的分离,这相当于在数据库底层形成了一个分布式存储系统。在自治数据库方面,OceanBase整个的产品愿景一直在朝这个方向发展,尽可能减少人工干预。

OceanBase 2.0的正式对外发布,代表了OceanBase产品化的又一个新里程碑,也是OceanBase在走向商业数据库产品之路上的一个重要节点。OceanBase的持续开发和优化过程,反应了中国基础软件在基于云计算的分布式计算时代的新机遇,尽管要重走一遍传统IOE软件曾经走过的基础软件优化道路,但基于云计算的分布式环境给了中国基础软件一个划时代的机遇,抓住这个机遇就有可能成就来自中国的世界级基础软件,OceanBase也有机会站在世界软件之巅!(文/宁川)

2018年8月23日,泰国投资委员会(BOI)宣布于近期通过了华为技术(泰国)有限公司的投资申请,同意华为在东部经济走廊(EEC)建设云数据中心,面向公共机构和企业提供云服务。华为此次投资首期将达7亿泰铢(约1.5亿人民币),将于2018年9月建成并对外运营。2018年9月20日,华为云在泰国开服,泰国投资促进委员会(BOI)授予华为运营公有云的许可证,华为云泰国将于9月30日正式上线提供云服务。

据了解,EEC位于大湄公河经济走廊和21世纪海上丝绸之路之间,陆上与柬埔寨、老挝、越南连接,海上则位于印度洋与西太平洋的海上航线中点位置,是通往亚洲的门户。同时,连接区域的GDP总和占世界GDP的1/3。泰国是东盟的第二大经济体,而EEC是泰国唯一国家级经济特区,是泰国政府近30年来提出的最重大的投资计划。未来,EEC将发展成为世界级经济中心、贸易和投资中心、交通和物流中心、世界级旅游胜地及东南亚大门。

华为公司副总裁、云BU总裁郑叶来在华为云泰国开服发布会上表示,华为云是泰国第一个全球公有云平台,数据中心就落户在ECC东部经济走廊。华为云在全球化过程中,会选择一些主要国家建设数据中心,泰国就是其中之一。除了服务到泰国发展的中国企业外,凭借华为在泰国服务20年的经验、对泰国企业需求的了解,也希望泰国的企业借助华为的云和网络基础设施,走出泰国、走向全球。

看好泰国4.0

2017年2月,华为与罗兰·贝格合作发布了《泰国产业数字化洞察白皮书》。这份白皮书与泰国科技部和泰国数字经济与社会部合作,走访了150多位专家、协调了30多个泰国政府机构、听取了50余位泰国私营部门领袖以及广泛吸收了泰国科研机构、高校和创业者的意见和建议,最终制定了泰国5年数字化路线图、提出了35大项150余个行动计划。

《泰国产业数字化洞察白皮书》主要是响应2016年泰国政府提出的经济发展战略目标“泰国4.0”,针对三个最具社会经济影响力的泰国产业:老龄产业、农业和旅游业,提供具体分析和执行计划。泰国4.0战略顺应新科技浪潮,深刻洞察了数字生活和数字经济发展的规律,描绘了云引领数字化转型、迈向智能社会的蓝图。

《泰国产业数字化洞察白皮书》指出了数字泰国的四大驱动力:宽带、云计算、创新和人才。2017年11月,华为与泰国政府签署了合作备忘录,计划把云服务引入泰国。云计算的投资与应用是加速泰国4.0,实现数字化转型的关键引擎。华为积极推进云计算、人工智能等创新技术在泰国落地应用,助推泰国4.0战略。

在泰国4.0的驱动下,未来10年,泰国诞生于云、成长于云的新行业、新企业将越来越多。保守估计,到2025年,所有企业信息技术解决方案都会云化(用到云的技术、云的模式),85%以上企业应用会部署到云上。根据有关预测,到2021年,泰国企业在云服务上的支出将达到480亿泰铢(约14.5亿美金),超过30%会使用多云架构。

华为云BU总裁郑叶来在华为云泰国开服发布会上表示,华为云是第一家落地泰国东部经济走廊的国际公有云平台、第一个全业务和服务在线的公有云平台、第一个包含芯片、硬件、系统软件和基础设施层软件等全栈云服务提供商,为泰国乃至东南亚地区提供本地化、低时延和接入全球的云服务。

由于全部采用自研芯片、硬件和软件,部署在泰国的华为云服务同样有着高性能和较低的成本。另外,华为云所有云服务均在线计量、计费、购买、发放,泰国的云服务用户只需简单的操作就可以使用。对于有要求数据不出国的用户,华为云泰国可以保证数据不出国。对于有拓展海外市场的客户,华为云可以帮助客户走向海外,通达全球。

华为云泰国站将提供哪些服务?据介绍,这次主要面向政府、企业提供基础的云服务,随着泰国业务的进展,华为云将带来更多服务。华为云希望与泰国的合作伙伴联合创新,提供差异化的解决方案和服务,满足当地客户的需求。作为华为云全球的一部分,华为云泰国站可以同步华为云全球的资源和服务。

在统一的华为云平台中,不同类型的客户都能够获得独特的云服务体验。比如在行政领域,华为云能够提供城市管理解决方案,智能、实时的红绿灯调度能够显著减少道路拥堵;而在金融领域,企业将Fintech创新型业务及App部署在华为云上,并利用人工智能等技术简化资产管理、减少金融欺诈、增强安全性;在网络媒体如直播、视频等,华为云的动态计算、存储和速度优势、以及人工智能技术能够使从业者和消费者实现及时互动,减少视频流的延迟和卡顿现象以及垃圾信息;在教育和科研等行业,对高性能计算和实施在线的需求,华为云提供软硬件集成优化的HPC解决方案能力,以及可以随时接入办公的华为云云桌面系统。

在本次发布会,郑叶来还发布了华为云泰国的专属云服务,让泰国客户既可以应用公有云弹性扩展、灵活的优势,又独享专属资源池,满足特定性能、应用及安全合规的应用要求。华为云在泰国的本地合作伙伴Stream IT、Callvoice、Betimes也参加了本次发布会,合作伙伴将携手华为云共同打造面向政府、医疗、电商等行业的一站式企业应用解决方案。

一点接入,全球通达

基于30年的信息产业研发与实践,华为在2016年提出Cloud 2.0的概念,认为连接企业的产业互联网将蓬勃发展,全球更多企业和组织将“生长于云”,并树立了让更多的行业、企业轻松获得优质云服务的目标。

云计算的大量使用将会为泰国企业和政府带来明显的效率提升。采用云服务之后,企业不用持续投入运维,因此可以聚焦更多精力在核心业务开发。华为云的自动化的部署工具,相比传统的IT系统部署,时间从原来的40~70小时减少到30分钟,部署成本降低90%。政府和企业依靠华为的云平台资源,真正实现快速提升效率、降低成本、并加速业务创新。

泰国是华为云在东南亚部署的关键一环,同时也是华为云全球部署的重要环节。华为云和运营商伙伴在亚太、欧洲、拉丁美洲、俄罗斯、非洲和中国的全球布局,能够让泰国与国际企业与全球市场实现互联。华为云的开放生态系统拥有全球超过6000个合作伙伴,20多个全球合作伙伴。

在2016年的华为欧洲生态大会上,华为面向欧洲的开发者发布了“沃土计划”。现在,华为在欧洲已经拥有众多的合作伙伴、包括德国大众、宝马、梅赛德斯-奔驰、雪铁龙等汽车企业以及德国电信以及欧洲核子研究中心等。2018年华为发布的“沃土计划”,未来3年华为将投入8100万美元支持东南亚区域构筑数字新生态,这笔资金将用于开放实验室(OpenLab)、云开发者计划、信息通信技术(ICT)人才培养等。

华为云泰国数据中心也服务于中资出海企业,华为提供的云服务能帮助中资企业在海外的业务快速上线,帮助泰国本地企业加速业务创新。华为在泰国已经运营近20多年,在泰国本地有专业的本地支撑团队,可以提供快速、高质量、客户化、定制化的技术支持服务。郑叶来表示,华为云在泰国的第一期投资是7亿泰铢,但由于看好泰国市场,会根据泰国客户的需求不断增加投资,没有预算的限制。同时,虽然华为公司对华为云有考核要求,但面向泰国市场并没有考核指标,因为看好泰国的未来。

从华为在全球多点开花的服务部署、以及提供全球统一的云平台能够看出,华为云“全球一张云网”战略正在持续发挥作用。华为云通过在欧洲、泰国、俄罗斯、秘鲁等多个国家和地区的云计算建设,让各个地区的用户融入一张云网之中,用上华为云统一的计算资源与服务。

走出国门的华为云,正在让全球都用上中国的云。2019年将是华为进入泰国20周年,全球化发展的华为云将是20周年的最好献礼之一。(文/宁川)